Posted on 30 settembre 2011 by

Preparazione al Social Business

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Il rap­porto di Jere­miah Owyang, Web stra­te­gist di Alti­me­ter Group e dei col­le­ghi, Andrew Jones, Chri­stine Tran e Andrew Nguyen, «Social busi­ness rea­di­ness: how advan­ced com­pa­nies pre­pare inter­nally», è stato recen­te­mente dif­fuso su Internet.

In poco più di 40 pagine di testo sostiene che i media sociali sono andati in crisi di cre­scita per­ché molte aziende li hanno usati male, acqui­sendo l’ultima tec­no­lo­gia senza pre­pa­rare le per­sone, né rica­li­brare costan­te­mente le logi­che d’azione, i pro­cessi e le ope­ra­zioni. Da soli non fanno il social business.

Se le aziende non hanno sta­bile gover­nance, pro­cessi con­tem­po­ra­nei, cul­tura di appren­di­mento, orga­niz­za­zione modu­lare e non svi­lup­pano insieme team e pro­cessi, incre­men­tando il coor­di­na­mento e ridu­cendo le dupli­ca­zioni, non può aumen­tare la reat­ti­vità e la crescita.

Il rap­porto di Owyang e part­ner deriva da una ricerca, che ha veri­fi­cato la vali­dità dell’ipotesi di un’efficace pre­pa­ra­zione interna per le aziende inten­zio­nate a pra­ti­care il social busi­ness e dei van­taggi a lungo ter­mine con­nessi a una simile condotta.

La meto­do­lo­gia è con­si­stita in una parte d’indagine a tavo­lino su 144 pro­grammi di social busi­ness, ela­bo­rati da aziende chiave con oltre 1.000 dipen­denti, in 63 incon­tri di con­trollo sul campo e nell’analisi di più di 50 crisi di media sociali, a par­tire dal 2001 a oggi.

Il rap­porto di ricerca rac­co­glie anche risul­tati di inter­vi­ste con lea­der di mer­cato e ven­di­tori di solu­zioni tecnologiche.

I ricer­ca­tori met­tono in evi­denza che i media sociali sono tutt’al più piat­ta­forme d’ascolto dal basso e di atten­zione dall’alto delle infor­ma­zioni vei­co­late, se non ven­gono create le con­di­zioni favo­re­voli agli scambi interno-esterno e al miglio­ra­mento dei pro­cessi. Scar­seg­gia per­fino la comu­ni­ca­zione lin­gui­stica e i pro­cessi di socia­liz­za­zione e accul­tu­ra­zione non hanno luogo.

In que­sto pas­sag­gio di infor­ma­zioni il mana­ge­ment può rea­gire anti­ci­pa­ta­mente e i lavo­ra­tori pos­sono cali­brare le rispo­ste alle attese dall’alto. Non c’è inte­gra­zione attiva e si hanno solo effetti a breve.

Nelle piat­ta­forme, base di CRM, FAQ e mes­saggi uni­di­re­zio­nali, i ten­ta­tivi di comu­nità vir­tuali, calate dall’alto, urtano con­tro le neces­sità d’iperattenzione degli ope­ra­tori nel mul­ti­ta­sking. Que­sti ten­dono a difen­dersi con una «deep atten­tion», corol­la­rio dell’integrazione passiva.

Come dimo­stra Howard Rhein­gold, la par­te­ci­pa­zione può essere appresa nella pra­tica e soste­nuta da una for­ma­zione con­ti­nua nel lavoro. Si può rea­liz­zare inte­gra­zione attiva.

Requi­siti del suc­cesso nello svi­luppo del social busi­ness sono:

1 – Porre le basi di soste­gno della gover­nance e raf­for­zare la com­pe­tenza dei dipen­denti a par­te­ci­pare con sicu­rezza e pro­fes­sio­na­lità, mediante una mag­giore pre­senza dei media sociali aziendali;

2 – Atti­vare pro­cessi azien­dali per pro­vo­care il coin­vol­gi­mento e aumen­tare la velo­cità dei flussi lavo­ra­tivi con i media sociali;

3 – Rea­liz­zare pro­grammi di for­ma­zione e buone pra­ti­che per miglio­rare con­ti­nua­mente le com­pe­tenze attra­verso l’uso dei media sociali;

4 – Dedi­care un punto di rife­ri­mento cen­trale per la cre­scita e l’esercizio della leadership.

Il focus di un simile pro­gramma di svi­luppo sta in un cen­tro d’eccellenza, che sostenga l’utilizzo dei media sociali per una cul­tura sociale diffusa.

Un team azien­dale per il busi­ness sociale deve gestire le atti­vità digi­tali e inter­fac­ciare i part­ner esterni. Pro­cessi di busi­ness pia­ni­fi­cati devono favo­rire la reat­ti­vità nei mercati.

L’azienda impara ed evolve, diventa sociale, se mette al cen­tro le per­sone, aumenta la velo­cità e la tra­spa­renza dei pro­cessi, dà la mas­sima atten­zione ai segnali pro­ve­nienti dall’interno e dall’esterno, scala la gerar­chia dei biso­gni.

[Via]

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