modelli di business

Pubblicato il 11 febbraio 2011 by Pier Luca Santoro

Organigramma

La rap­pre­sen­ta­zione gra­fica dell’organigramma azien­dale ha tra­di­zio­nal­mente forma pira­mi­dale con il CEO, il Diret­tore Gene­rale al ver­tice e le dira­ma­zioni ver­ti­ci­sti­che che con­flui­scono secondo gerar­chie stabilite.

L’altro ieri ho evi­den­ziato come la strut­tura e l’organizzazione azien­dale eser­ci­tino un ruolo chiave per una cor­retta pene­tra­zione del mer­cato, e dei diversi seg­menti alla quale l’impresa si rivolge, con spe­ci­fico rife­ri­mento all’utilizzo dei social media in chiave cor­po­rate ed alla neces­sità di di una rie­la­bo­ra­zione della catena del valore.

Walt Disney, a tutti gli effetti una media com­pany, costi­tui­sce un’esemplificazione con­creta del tema di rife­ri­mento. L’impresa mul­ti­na­zio­nale ha recen­te­mente ridi­se­gnato la pro­pria orga­niz­za­zione pas­sando da un approc­cio tra­di­zio­nale ad una nuova strut­tura orga­niz­za­tiva  di forma com­ple­ta­mente distinta.

La nuova strut­tura è cir­co­lare, è inclu­siva ed asso­mi­glia molto più ad un eco­si­stema con­nesso che ad una pira­mide, rap­pre­sen­tando per­fet­ta­mente i con­cetti di evo­lu­zione e [ri]definizione sug­ge­riti in que­sti spazi.

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Pubblicato il 9 febbraio 2011 by Pier Luca Santoro

La Catena del Valore e le Implicazioni Sociali

Il van­tag­gio com­pe­ti­tivo dipende dalla capa­cità di capire non sol­tanto la catena del valore di un’impresa, ma anche il modo in cui l’impresa si inqua­dra nel sistema del valore nel suo com­plesso, scri­veva Michael Por­ter nel lon­tano 1985. Ogni azienda è un insieme di atti­vità che ven­gono svolte per pro­get­tare, pro­durre, ven­dere, con­se­gnare e assi­stere i suoi pro­dotti. La catena del valore e il modo in cui l’azienda svolge le sin­gole atti­vità sono un riflesso della sua sto­ria, della stra­te­gia e del modo in cui la mette in pra­tica, delle spe­ci­fi­cità eco­no­mi­che che sot­to­stanno alle atti­vità stesse.

Nei 26 anni tra­scorsi da quando il geniale inno­va­tore del mana­ge­ment dava que­sti ammae­stra­menti, i respon­sa­bili azien­dali di tutto il mondo hanno dovuto affron­tare una rivo­lu­zione com­pe­ti­tiva, che ha con­fi­gu­rato nuovi modelli di busi­ness, un’invasione tec­no­lo­gica, che ha cam­biato stili di vita e di rea­zione delle per­sone den­tro e fuori il mondo del lavoro, una crisi finan­zia­ria, che ha col­pito dura­mente l’economia e la società dei paesi, che orgo­glio­sa­mente ave­vano disceso le valli del liberismo.

Le spe­ci­fi­cità eco­no­mi­che del valore per l’azionista e dello svi­luppo galop­pante dei mer­cati non sono più prio­ri­tari, i modi per diri­gere con suc­cesso hanno cam­biato i ben­ch­mark di riferimento.

Le aziende devono ricon­qui­stare la fidu­cia di tutti gli sta­ke­hol­der, clienti, inve­sti­tori, lavo­ra­tori, cit­ta­dini, scesa ai livelli più bassi, come rileva anche il 2011 Edel­man trust baro­me­ter.

Michael Por­ter e Mark Kra­mer hanno scritto in rea­zione a que­sta crisi glo­bale l’articolo «The big idea: crea­ting shared value», apparso nell’ultimo numero dell’Harvard Busi­ness Review, in cui affer­mano la neces­sità d’adottare un nuovo modello mana­ge­riale, in rot­tura con la mas­si­miz­za­zione del valore per l’azionista.

Nell’articolo ricor­dano che il sistema capi­ta­li­stico è sotto scacco, per­ché negli anni recenti lo svi­luppo del busi­ness è diven­tato una delle mag­giori cause dei pro­blemi sociali, ambien­tali ed eco­no­mici. Le aziende hanno ormai l’immagine di orga­ni­smi che pro­spe­rano a spese della comunità.

Il fal­li­mento del modello mana­ge­riale pas­sato può essere supe­rato solo con un modello di crea­zione del valore con­di­viso, che con­si­ste nello svi­lup­pare van­tag­gio eco­no­mico e sociale insieme. E’ l’unica pro­spet­tiva pos­si­bile per fare uscire dal cir­colo vizioso più risul­tato eco­no­mico, meno socia­lità, tut­tora in atto nei molti ten­ta­tivi di ripresa.

Secondo gli autori, le aziende pos­sono ripren­dersi con un avve­nire favo­re­vole solo ripen­sando ai pro­dotti e ai mer­cati su cui com­mer­ciano, in modo di rispon­dere effi­ca­ce­mente ai biso­gni della società, in mate­ria di salute, di ali­men­ta­zione, di aiuto alla popo­la­zione che invec­chia, di miglio­ra­mento dell’habitat e di rispetto dell’ambiente.

Se que­sto riguarda la respon­sa­bi­lità sociale, attuata con com­por­ta­menti ade­guati e coe­renti, il modello della crea­zione del valore per l’azionista va com­ple­ta­mente ripen­sato. Società ed eco­no­mia inte­ra­gi­scono e le pos­si­bi­lità d’esistenza e di svi­luppo azien­dale cre­scono se il mana­ge­ment ne tiene conto.
Ecco allora, l’importanza per l’impresa dei modi d’utilizzo delle risorse eco­no­mi­che, mate­riali e umane. Biso­gna ope­rare per lo svi­luppo di poli di com­pe­ti­ti­vità, che sosten­gano l’attività di orga­niz­za­zioni sta­bi­lite in una stessa regione e fanno pro­spe­rare le comu­nità locali. Un certo numero di aziende già lo fanno e le poli­ti­che di respon­sa­bi­lità sociale, attuate siste­ma­ti­ca­mente da esse, hanno già con­tri­buito a cam­biare il modello di busi­ness obso­leto a van­tag­gio di uno più lun­gi­mi­rante di crea­zione del valore eco­no­mico e sociale.

Gli autori citano i casi di Gene­ral Elec­tric, Goo­gle, IBM, Intel, Johnson&Johnson, Nestlé, Uni­le­ver e Wal-Mart, come esempi di tra­sfor­ma­zione effi­cace, che ha sod­di­sfatto insieme le neces­sità umane, miglio­rato l’efficienza, creato occu­pa­zione e svi­lup­pato benessere.

Que­ste aziende testi­mo­niano la pos­si­bi­lità del cambiamento.

Come al solito, gli scritti di Por­ter affa­sci­nano, ma qual­che dub­bio rimane sulla dispo­ni­bi­lità dei mana­ger, venuti fuori per quello che sono, pro­prio con la grande reces­sione, a rea­liz­zare la svolta e sulla pos­si­bi­lità delle imprese a met­terla in atto senza che i costi sopraf­fac­ciano il risul­tato eco­no­mico, la pro­dut­ti­vità ne risenta, la com­pe­ti­ti­vità s’indebolisca.

Un capi­ta­li­smo, come quello che cono­sciamo, non cam­bia senza forti ragioni di mer­cato, di governo, di leggi. Né è detto che l’attività sociale migliori i rap­porti di fidu­cia e influenzi posi­ti­va­mente la società.

Ma l’articolo cam­bia radi­cal­mente il tra­di­zio­nale approc­cio di Por­ter e della sua scuola alla stra­te­gia e alla gestione dell’impresa.

[Estratto da: Irio­spark]

Pubblicato il 1 marzo 2010 by Pier Luca Santoro

News start-up Checklist

Adam West­brook, gior­na­li­sta free­lance lon­di­nese, pro­pone una check list tanto essen­ziale quanto utile, segna­lando che la lista di cri­teri sug­ge­riti forse non ha biso­gno di essere sod­di­sfatta com­ple­ta­mente ma che cer­ta­mente igno­rarne i punti essen­ziali por­terà con buona pro­ba­bi­lità al fal­li­mento del progetto.

In tempi di spe­ri­men­ta­zioni, di ten­ta­tivi di ride­fi­ni­zione delle moda­lità di ren­dere la pub­bli­ca­zione delle noti­zie nuo­va­mente red­di­ti­zio, mi è sem­brato inte­res­sante ripren­derne i sug­ge­ri­menti, traducendoli.

La check list, pur non avendo con­te­nuti “rivo­lu­zio­nari”, ha il pre­gio di rias­su­mere i punti essen­ziali di quelli che sono buoni cri­teri di valu­ta­zione di un qual­siasi pro­dotto prima del lan­cio ed il valore di andare oltre i soliti cano­nici [scon­tati] dieci punti.

Eccoli:

  1. E’ una nuova idea?
  2. Ha un audience definita?
  3. For­ni­sce con­te­nuti di nicchia?
  4. Sod­di­sfa un biso­gno che non viene coperto attualmente?
  5. Fa qual­cosa in maniera migliore [più rapida, più eco­no­mica, più effi­cace] di quanto già in essere?
  6. Ha un poten­ziale effet­tivo di avere una red­di­ti­vità o si baserà sul finan­zia­mento di capi­tale di rischio?
  7. Uti­lizza il potere del cro­wd­sour­cing e/o delle communities?
  8. Sarà sod­di­sfa­cente per i gior­na­li­sti lavorarvi?
  9. Viene pubblicata/esiste su più di una piattaforma?
  10. Se ha dei con­te­nuti, è pos­si­bile condividerli?
  11. Ha biso­gno di somme ingenti di danaro per il pro­prio funzionamento?
  12. Pos­siede un poten­ziale che si autoalimenta?
  13. E’ sca­la­bile?
  14. For­ni­sce un ser­vi­zio di pub­blica utilità?
  15. E’ legal­mente soste­ni­bile? Rispetta il copyright?
  16. Potrebbe attrarre ven­ture capi­ta­list o angel investors?
  17. E.…ha un bel nome?

Ad inte­gra­zione, infine, si segna­lano, sem­pre sullo stesso argo­mento, le 11 lezioni che Jeff Israely dichiara di aver impa­rato nel primo anno da cor­ri­spon­dente di una [aspi­rante] on line news start up.

Quando la strada è buia e tor­tuosa, dotarsi di stru­menti per illu­mi­narla faci­lita il cammino.

Pubblicato il 5 febbraio 2010 by Pier Luca Santoro

Business Models

Nie­man Lab ha dif­fuso la sin­tesi dei  con­te­nuti dello stu­dio recen­te­mente con­cluso da Accen­ture rela­ti­va­mente a quelli che par­reb­bero essere i modelli di busi­ness per il futuro dell’editoria.

La tavola di sin­tesi sot­to­stante illu­stra come si ipo­tizzi un “modello ibrido” [sarà un atroce destino ritro­vare con­ti­nue simi­li­tu­dini con il mondo dell’auto] con un  forte orien­ta­mento alla distri­bu­zione mul­ti­me­diale e mul­ti­pro­dotto in fun­zione delle diverse piattaforme.

Oltre a rile­vare che fon­da­men­tal­mente non ci si disco­sta di molto dal rap­porto 60/40 che carat­te­rizza l’attuale busi­ness model gene­rale dei gior­nali tra­di­zio­nali, ad inte­gra­zione dei dati pre­sen­tati, credo possa essere inte­res­sante ripren­dere quel che illu­strava Mick Masnick ana­liz­zando il caso di Trent Rez­nor [Nine Inch Nails].

Nel video della pre­sen­ta­zione Masnick rias­sume, con la sem­pli­cità appa­rente delle buone idee, la for­mula basica per avere suc­cesso e redditività :

Con­nect With Fans (CwF) + Rea­son To Buy (RtB)

=

The Busi­ness Model ($$)

Mi pare una attua­liz­za­zione fun­zio­nale ai nostri tempi della rea­son why che meriti di essere asso­lu­ta­mente presa in considerazione.

Pubblicato il 29 gennaio 2010 by Pier Luca Santoro

Suggerimenti

Giu­seppe Danielli, diret­tore di un gior­nale on line , che si rivolge alle aziende ed ai pro­fes­sio­ni­sti, ma anche a coloro che sono attenti alla loro salute ed al loro benes­sere in ambito ali­men­tare, a com­mento di un arti­colo all’interno della casa per la libertà di stampa e d’informazione, non senza tra­dire senso di scon­forto, ripro­pone il pro­blema della red­di­ti­vità delle ini­zia­tive on line chiedendo:

“Il ns gior­nale on line è cer­ti­fi­cato Audi­web [350.000 visite/mese], Page Rank di Goo­gle 6/10, tante meda­glie tutti i giorni ma sten­tiamo a tra­durle in denaro sonante”. Con­ti­nuando: “Stiamo sba­gliando? dove? Cosa pos­siamo fare per inte­res­sare i Cen­tri media che dovreb­bero pia­ni­fi­care le cam­pa­gne sul web? Se nep­pure la cer­ti­fi­ca­zione Audi­web serve a qual­cosa, quali sono gli ele­menti che pos­sono fare aumen­tare la qua­lità per­ce­pita dei nostri servizi?”

Cer­ta­mente man­cano nume­rose infor­ma­zioni per poter dare un parere qua­li­fi­cato e cir­co­stan­ziato sulla vicenda, ma ho voluto pren­dere spunto dalla vicenda che mi sem­bra di grande attualità.

Per­so­nal­mente mi pare che il por­tale infor­ma­tivo sia con­fuso non solo in ter­mini di gra­fica ma anche, se non soprat­tutto, rispetto a chi si rivolge in ter­mini di utenza, alter­nando noti­zie che sem­brano desti­nate al B2B, alle aziende, ad altre che paiono più cen­trate sull’utenza sin­gola, sulla persona.

A que­sto si aggiunge, almeno nei ter­mini in cui viene ripor­tata, una argo­men­ta­zione di ven­dita dav­vero esile e mal strut­tu­rata alla quale le dichia­ra­zioni del diret­tore mar­ke­ting della testata e i listini di ven­dita [15€ per 1000 “impres­sion”] spesi in maniera appros­si­ma­tiva poco aggiungono.

Insomma, la mia impres­sione, sep­pur non valida e cir­co­stan­ziata come quella di un esperto, è che il tutto sia un po’ troppo raf­faz­zo­nato, arran­giato, e che un inter­vento su gli aspetti che ho citato sin­te­ti­ca­mente sarebbe auspi­ca­bile, andando a costi­tuire la base minima sulla quale ripar­tire. Spero Danielli non se ne abbia a male della mia schiettezza.

Se qualcun’altro volesse miglio­rare ed inte­grare ana­lisi e con­si­gli essendo stati espli­ci­ta­mente richie­sti imma­gino siano ben accetti; ricor­dan­dosi pos­si­bil­mente che sul web tutto per­mane.

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