modelli di business

Pubblicato il 11 febbraio 2011 by Pier Luca Santoro

Organigramma

La rap­pre­sen­ta­zione gra­fica dell’organigramma azien­dale ha tra­di­zio­nal­mente forma pira­mi­dale con il CEO, il Diret­tore Gene­rale al ver­tice e le dira­ma­zioni ver­ti­ci­sti­che che con­flui­scono secondo gerar­chie stabilite.

L’altro ieri ho evi­den­ziato come la strut­tura e l’organizzazione azien­dale eser­ci­tino un ruolo chiave per una cor­retta pene­tra­zione del mer­cato, e dei diversi seg­menti alla quale l’impresa si rivolge, con spe­ci­fico rife­ri­mento all’utilizzo dei social media in chiave cor­po­rate ed alla neces­sità di di una rie­la­bo­ra­zione della catena del valore.

Walt Disney, a tutti gli effetti una media com­pany, costi­tui­sce un’esemplificazione con­creta del tema di rife­ri­mento. L’impresa mul­ti­na­zio­nale ha recen­te­mente ridi­se­gnato la pro­pria orga­niz­za­zione pas­sando da un approc­cio tra­di­zio­nale ad una nuova strut­tura orga­niz­za­tiva  di forma com­ple­ta­mente distinta.

La nuova strut­tura è cir­co­lare, è inclu­siva ed asso­mi­glia molto più ad un eco­si­stema con­nesso che ad una pira­mide, rap­pre­sen­tando per­fet­ta­mente i con­cetti di evo­lu­zione e [ri]definizione sug­ge­riti in que­sti spazi.

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Pubblicato il 9 febbraio 2011 by Pier Luca Santoro

La Catena del Valore e le Implicazioni Sociali

Il van­tag­gio com­pe­ti­tivo dipende dalla capa­cità di capire non sol­tanto la catena del valore di un’impresa, ma anche il modo in cui l’impresa si inqua­dra nel sistema del valore nel suo com­plesso, scri­veva Michael Por­ter nel lon­tano 1985. Ogni azienda è un insieme di atti­vità che ven­gono svolte per pro­get­tare, pro­durre, ven­dere, con­se­gnare e assi­stere i suoi pro­dotti. La catena del valore e il modo in cui l’azienda svolge le sin­gole atti­vità sono un riflesso della sua sto­ria, della stra­te­gia e del modo in cui la mette in pra­tica, delle spe­ci­fi­cità eco­no­mi­che che sot­to­stanno alle atti­vità stesse.

Nei 26 anni tra­scorsi da quando il geniale inno­va­tore del mana­ge­ment dava que­sti ammae­stra­menti, i respon­sa­bili azien­dali di tutto il mondo hanno dovuto affron­tare una rivo­lu­zione com­pe­ti­tiva, che ha con­fi­gu­rato nuovi modelli di busi­ness, un’invasione tec­no­lo­gica, che ha cam­biato stili di vita e di rea­zione delle per­sone den­tro e fuori il mondo del lavoro, una crisi finan­zia­ria, che ha col­pito dura­mente l’economia e la società dei paesi, che orgo­glio­sa­mente ave­vano disceso le valli del liberismo.

Le spe­ci­fi­cità eco­no­mi­che del valore per l’azionista e dello svi­luppo galop­pante dei mer­cati non sono più prio­ri­tari, i modi per diri­gere con suc­cesso hanno cam­biato i ben­ch­mark di riferimento.

Le aziende devono ricon­qui­stare la fidu­cia di tutti gli sta­ke­hol­der, clienti, inve­sti­tori, lavo­ra­tori, cit­ta­dini, scesa ai livelli più bassi, come rileva anche il 2011 Edel­man trust baro­me­ter.

Michael Por­ter e Mark Kra­mer hanno scritto in rea­zione a que­sta crisi glo­bale l’articolo «The big idea: crea­ting shared value», apparso nell’ultimo numero dell’Harvard Busi­ness Review, in cui affer­mano la neces­sità d’adottare un nuovo modello mana­ge­riale, in rot­tura con la mas­si­miz­za­zione del valore per l’azionista.

Nell’articolo ricor­dano che il sistema capi­ta­li­stico è sotto scacco, per­ché negli anni recenti lo svi­luppo del busi­ness è diven­tato una delle mag­giori cause dei pro­blemi sociali, ambien­tali ed eco­no­mici. Le aziende hanno ormai l’immagine di orga­ni­smi che pro­spe­rano a spese della comunità.

Il fal­li­mento del modello mana­ge­riale pas­sato può essere supe­rato solo con un modello di crea­zione del valore con­di­viso, che con­si­ste nello svi­lup­pare van­tag­gio eco­no­mico e sociale insieme. E’ l’unica pro­spet­tiva pos­si­bile per fare uscire dal cir­colo vizioso più risul­tato eco­no­mico, meno socia­lità, tut­tora in atto nei molti ten­ta­tivi di ripresa.

Secondo gli autori, le aziende pos­sono ripren­dersi con un avve­nire favo­re­vole solo ripen­sando ai pro­dotti e ai mer­cati su cui com­mer­ciano, in modo di rispon­dere effi­ca­ce­mente ai biso­gni della società, in mate­ria di salute, di ali­men­ta­zione, di aiuto alla popo­la­zione che invec­chia, di miglio­ra­mento dell’habitat e di rispetto dell’ambiente.

Se que­sto riguarda la respon­sa­bi­lità sociale, attuata con com­por­ta­menti ade­guati e coe­renti, il modello della crea­zione del valore per l’azionista va com­ple­ta­mente ripen­sato. Società ed eco­no­mia inte­ra­gi­scono e le pos­si­bi­lità d’esistenza e di svi­luppo azien­dale cre­scono se il mana­ge­ment ne tiene conto.
Ecco allora, l’importanza per l’impresa dei modi d’utilizzo delle risorse eco­no­mi­che, mate­riali e umane. Biso­gna ope­rare per lo svi­luppo di poli di com­pe­ti­ti­vità, che sosten­gano l’attività di orga­niz­za­zioni sta­bi­lite in una stessa regione e fanno pro­spe­rare le comu­nità locali. Un certo numero di aziende già lo fanno e le poli­ti­che di respon­sa­bi­lità sociale, attuate siste­ma­ti­ca­mente da esse, hanno già con­tri­buito a cam­biare il modello di busi­ness obso­leto a van­tag­gio di uno più lun­gi­mi­rante di crea­zione del valore eco­no­mico e sociale.

Gli autori citano i casi di Gene­ral Elec­tric, Goo­gle, IBM, Intel, Johnson&Johnson, Nestlé, Uni­le­ver e Wal-Mart, come esempi di tra­sfor­ma­zione effi­cace, che ha sod­di­sfatto insieme le neces­sità umane, miglio­rato l’efficienza, creato occu­pa­zione e svi­lup­pato benessere.

Que­ste aziende testi­mo­niano la pos­si­bi­lità del cambiamento.

Come al solito, gli scritti di Por­ter affa­sci­nano, ma qual­che dub­bio rimane sulla dispo­ni­bi­lità dei mana­ger, venuti fuori per quello che sono, pro­prio con la grande reces­sione, a rea­liz­zare la svolta e sulla pos­si­bi­lità delle imprese a met­terla in atto senza che i costi sopraf­fac­ciano il risul­tato eco­no­mico, la pro­dut­ti­vità ne risenta, la com­pe­ti­ti­vità s’indebolisca.

Un capi­ta­li­smo, come quello che cono­sciamo, non cam­bia senza forti ragioni di mer­cato, di governo, di leggi. Né è detto che l’attività sociale migliori i rap­porti di fidu­cia e influenzi posi­ti­va­mente la società.

Ma l’articolo cam­bia radi­cal­mente il tra­di­zio­nale approc­cio di Por­ter e della sua scuola alla stra­te­gia e alla gestione dell’impresa.

[Estratto da: Irio­spark]

Pubblicato il 1 marzo 2010 by Pier Luca Santoro

News start-up Checklist

Adam West­brook, gior­na­li­sta free­lance lon­di­nese, pro­pone una check list tanto essen­ziale quanto utile, segna­lando che la lista di cri­teri sug­ge­riti forse non ha biso­gno di essere sod­di­sfatta com­ple­ta­mente ma che cer­ta­mente igno­rarne i punti essen­ziali por­terà con buona pro­ba­bi­lità al fal­li­mento del progetto.

In tempi di spe­ri­men­ta­zioni, di ten­ta­tivi di ride­fi­ni­zione delle moda­lità di ren­dere la pub­bli­ca­zione delle noti­zie nuo­va­mente red­di­ti­zio, mi è sem­brato inte­res­sante ripren­derne i sug­ge­ri­menti, traducendoli.

La check list, pur non avendo con­te­nuti “rivo­lu­zio­nari”, ha il pre­gio di rias­su­mere i punti essen­ziali di quelli che sono buoni cri­teri di valu­ta­zione di un qual­siasi pro­dotto prima del lan­cio ed il valore di andare oltre i soliti cano­nici [scon­tati] dieci punti.

Eccoli:

  1. E’ una nuova idea?
  2. Ha un audience definita?
  3. For­ni­sce con­te­nuti di nicchia?
  4. Sod­di­sfa un biso­gno che non viene coperto attualmente?
  5. Fa qual­cosa in maniera migliore [più rapida, più eco­no­mica, più effi­cace] di quanto già in essere?
  6. Ha un poten­ziale effet­tivo di avere una red­di­ti­vità o si baserà sul finan­zia­mento di capi­tale di rischio?
  7. Uti­lizza il potere del cro­wd­sour­cing e/o delle communities?
  8. Sarà sod­di­sfa­cente per i gior­na­li­sti lavorarvi?
  9. Viene pubblicata/esiste su più di una piattaforma?
  10. Se ha dei con­te­nuti, è pos­si­bile condividerli?
  11. Ha biso­gno di somme ingenti di danaro per il pro­prio funzionamento?
  12. Pos­siede un poten­ziale che si autoalimenta?
  13. E’ sca­la­bile?
  14. For­ni­sce un ser­vi­zio di pub­blica utilità?
  15. E’ legal­mente soste­ni­bile? Rispetta il copyright?
  16. Potrebbe attrarre ven­ture capi­ta­list o angel investors?
  17. E.…ha un bel nome?

Ad inte­gra­zione, infine, si segna­lano, sem­pre sullo stesso argo­mento, le 11 lezioni che Jeff Israely dichiara di aver impa­rato nel primo anno da cor­ri­spon­dente di una [aspi­rante] on line news start up.

Quando la strada è buia e tor­tuosa, dotarsi di stru­menti per illu­mi­narla faci­lita il cammino.

Pubblicato il 5 febbraio 2010 by Pier Luca Santoro

Business Models

Nie­man Lab ha dif­fuso la sin­tesi dei  con­te­nuti dello stu­dio recen­te­mente con­cluso da Accen­ture rela­ti­va­mente a quelli che par­reb­bero essere i modelli di busi­ness per il futuro dell’editoria.

La tavola di sin­tesi sot­to­stante illu­stra come si ipo­tizzi un “modello ibrido” [sarà un atroce destino ritro­vare con­ti­nue simi­li­tu­dini con il mondo dell’auto] con un  forte orien­ta­mento alla distri­bu­zione mul­ti­me­diale e mul­ti­pro­dotto in fun­zione delle diverse piattaforme.

Oltre a rile­vare che fon­da­men­tal­mente non ci si disco­sta di molto dal rap­porto 60/40 che carat­te­rizza l’attuale busi­ness model gene­rale dei gior­nali tra­di­zio­nali, ad inte­gra­zione dei dati pre­sen­tati, credo possa essere inte­res­sante ripren­dere quel che illu­strava Mick Masnick ana­liz­zando il caso di Trent Rez­nor [Nine Inch Nails].

Nel video della pre­sen­ta­zione Masnick rias­sume, con la sem­pli­cità appa­rente delle buone idee, la for­mula basica per avere suc­cesso e redditività :

Con­nect With Fans (CwF) + Rea­son To Buy (RtB)

=

The Busi­ness Model ($$)

Mi pare una attua­liz­za­zione fun­zio­nale ai nostri tempi della rea­son why che meriti di essere asso­lu­ta­mente presa in considerazione.

Pubblicato il 29 gennaio 2010 by Pier Luca Santoro

Suggerimenti

Giu­seppe Danielli, diret­tore di un gior­nale on line , che si rivolge alle aziende ed ai pro­fes­sio­ni­sti, ma anche a coloro che sono attenti alla loro salute ed al loro benes­sere in ambito ali­men­tare, a com­mento di un arti­colo all’interno della casa per la libertà di stampa e d’informazione, non senza tra­dire senso di scon­forto, ripro­pone il pro­blema della red­di­ti­vità delle ini­zia­tive on line chiedendo:

“Il ns gior­nale on line è cer­ti­fi­cato Audi­web [350.000 visite/mese], Page Rank di Goo­gle 6/10, tante meda­glie tutti i giorni ma sten­tiamo a tra­durle in denaro sonante”. Con­ti­nuando: “Stiamo sba­gliando? dove? Cosa pos­siamo fare per inte­res­sare i Cen­tri media che dovreb­bero pia­ni­fi­care le cam­pa­gne sul web? Se nep­pure la cer­ti­fi­ca­zione Audi­web serve a qual­cosa, quali sono gli ele­menti che pos­sono fare aumen­tare la qua­lità per­ce­pita dei nostri servizi?”

Cer­ta­mente man­cano nume­rose infor­ma­zioni per poter dare un parere qua­li­fi­cato e cir­co­stan­ziato sulla vicenda, ma ho voluto pren­dere spunto dalla vicenda che mi sem­bra di grande attualità.

Per­so­nal­mente mi pare che il por­tale infor­ma­tivo sia con­fuso non solo in ter­mini di gra­fica ma anche, se non soprat­tutto, rispetto a chi si rivolge in ter­mini di utenza, alter­nando noti­zie che sem­brano desti­nate al B2B, alle aziende, ad altre che paiono più cen­trate sull’utenza sin­gola, sulla persona.

A que­sto si aggiunge, almeno nei ter­mini in cui viene ripor­tata, una argo­men­ta­zione di ven­dita dav­vero esile e mal strut­tu­rata alla quale le dichia­ra­zioni del diret­tore mar­ke­ting della testata e i listini di ven­dita [15€ per 1000 “impres­sion”] spesi in maniera appros­si­ma­tiva poco aggiungono.

Insomma, la mia impres­sione, sep­pur non valida e cir­co­stan­ziata come quella di un esperto, è che il tutto sia un po’ troppo raf­faz­zo­nato, arran­giato, e che un inter­vento su gli aspetti che ho citato sin­te­ti­ca­mente sarebbe auspi­ca­bile, andando a costi­tuire la base minima sulla quale ripar­tire. Spero Danielli non se ne abbia a male della mia schiettezza.

Se qualcun’altro volesse miglio­rare ed inte­grare ana­lisi e con­si­gli essendo stati espli­ci­ta­mente richie­sti imma­gino siano ben accetti; ricor­dan­dosi pos­si­bil­mente che sul web tutto per­mane.

Pubblicato il 27 gennaio 2010 by Pier Luca Santoro

Play Paywall!, The new web game sweeping the newspaper industry

Nie­man Jour­na­lism Lab ha creato uno stru­mento, un simu­la­tore, che con­sente di cal­co­lare l’impatto eco­no­mico gene­rato dalle bar­riere all’accesso even­tual­mente erette dal New York Times, e dai quo­ti­diani più in gene­rale, per far pagare l’accesso ai con­te­nuti on line delle loro ver­sioni digitali.

Il simu­la­tore è set­tato sui dati rac­colti da Nei­man Lab con spe­ci­fico rife­ri­mento al quo­ti­diano new­yor­kino ma è pos­si­bile variare i dati ed effet­tuare una ela­bo­ra­zione a pro­prio pia­ci­mento, variando i cpm per view [set­tati per default sui livelli alti del mer­cato], la per­cen­tuale di ade­sioni scom­po­nen­dola in 5 sot­to­gruppi di utenti e nume­rosi altri ele­menti che impat­te­ranno sul risul­tato finale.

Lo stru­mento è fun­zio­nale e fun­zio­nante per lo scopo per il quale è stato creato, ma in realtà rap­pre­senta una moda­lità geniale di illu­strare l’enigma che molti edi­tori, per­lo­più senza arri­vare ad una deci­sione, stanno affron­tando attualmente.

L’autore, non a caso iro­nizza, a par­tire dal titolo dell’articolo, sul dilemma che divide l’industria edi­to­riale per la dif­fi­coltà delle prese deci­sio­nali che, se favo­re­voli alla crea­zione di pay­walls, fino a que­sto momento hanno deci­sa­mente por­tato più insuc­cessi che altro.

Pra­ti­ca­mente tutte le ricer­che, in qual­siasi nazione del mondo, hanno con­fer­mato che l’utenza non è attual­mente dispo­ni­bile a pagare i con­te­nuti dei quo­ti­diani on line. Tal­volta, è pro­prio il caso di dirlo, si vuole sbat­tere la testa con­tro il muro a tutti i costi.

How do you play? First, hit “Turn Paywall On!” From there, “Views before paywall” is the most fun slider, and the number that many paywall discussions focus on. This sets the number of free pageviews (not the same as stories) that are allowed for each reader before requiring them to subscribe. As the number of free views decreases, the net revenue jumps as each audience segment hits the paywall, then falls from lost ad impressions. Somewhere, there’s a sweet spot.  The key to paywall revenue projections is to understand how different portions of the audience are affected differently. The model used in this calculator breaks the audience into five distinct segments. These can be given names such as “Fly-By” and “Daily,” but for accounting purposes each segment is completely described the number of unique visitors (readers), the number of pageviews per month, and the fraction of readers who will subscribe when they hit the paywall. (Of course, in the real world, people aren’t so neatly divisible into segments.)  The main graph shows these five segments as five bars. The height of each bar is the number of pageviews per month for that segment, and the width is the number of readers. Each pixel on this graph corresponds to a fixed number of pageviews times users, and therefore the same amount of advertising revenue. Ads shown to unsubscribed readers are in blue, ads shown to paid subscribers are in red, and ad sales lost due to non-subscribers stopping at the paywall are in gray.  The scroll bar at bottom of the graph zooms the display for better viewing. The calculator starts zoomed in for clarity, but by zooming all the way out you can see that only a very small fraction of readers will be affected by most paywalls. The crux of the paywall issue is that these are also the most valuable readers, the ones that a publisher can least afford to turn away. In terms of ad revenue, one Loyal may be worth a hundred Fly-Bys.  Ad revenue is captured in the “CPM per view” slider, measured in dollars per 1000 pageviews; it can be thought of as the per-ad CPM times the number of ads on each page. Some pages have higher CPM than others, so this value is an average across all pages actually served.  When a reader hits the paywall, several different things can happen. They may subscribe; they may come back next month when they have free views again; or they may never come back. The “Subscribed” and “Never came back” sliders model this.  “Subscribed” is the fraction of the most loyal readers who subscribe when they hit the paywall — that’s the width of those red “paid” bars on the graph. This figure is necessarily a guess, and the real world subscription rate will also vary by segment, with loyal readers far more likely to subscribe. That’s why there are segment-specific subscription rates in the boxes at bottom. The slider up top sets the maximum possible subscription rate, the rate for a segment with a relative subscription rate of 100 percent. Paywall revenue is very sensitive to subscription rate, because every non-subscriber also represents lost advertising impressions.  “Never came back” represents the fraction of the audience that simply disappears when the paywall goes up. Some regular readers will hit the paywall and switch to a source of free news — but even readers who wouldn’t hit the paywall may be lost, because the existence of a paywall can discourage linking. In the Times’ case, they’ve said that articles arrived at via links from other sites won’t count towards paywall metering — but that might just encourage people to browse Times content through an aggregator instead of the front page, which still amounts to a loss of casual readers. In any case, this slider subtracts readers from all segments in the same proportion.  Below the graph are the audience segment definitions. Each of five segments is described by the number of unique readers in that segment, the number of monthly pageviews of each of those readers, and the subscription conversion rate relative to the most loyal readers. The subscription rate slider and the relative subscription rate are multiplied to get the final subscription rate for each segment. A bit tricky, I know, but I wanted to make it possible to visualize global changes in subscription rate with one slider.  The number of pageviews for each segment is also calculated; note that the Loyal and Fly-By readers both represent a large fraction of pageviews. Again, this is the difficulty with a paywall.

Pubblicato il 10 settembre 2009 by Pier Luca Santoro

Salvagenti ed Illusioni

La noti­zia del giorno par­rebbe essere la pro­po­sta di Goo­gle effet­tuata alla New­spa­per Asso­cia­tion of Ame­rica rela­ti­va­mente ad un sistema di micro­pa­ga­menti che con­sen­ti­rebbe agli edi­tori sta­tu­ni­tensi di gior­nali far pagare parte dei con­te­nuti resi dispo­ni­bili on line.

Sarò lapi­da­rio al riguardo.

  • Fon­da­men­tal­mente, al di là dell’interesse gene­rale cul­tu­rale, la cosa non ci riguarda. Per il solo fatto di essere scritti in inglese i quo­ti­diani sta­tu­ni­tensi pos­sono con­tare su un audience poten­ziale [ed effet­tiva] alla quale i gior­nali ita­liani non potranno arri­vare nean­che quando tra vent’anni i bam­bini rice­ve­ranno un net book in regalo com­preso nell’iscrizione all’asilo.

  • L’idea di creare delle bar­riere [pay­wall] per qual­cosa che è nato in forma gra­tuita è rischiosa in ter­mini di rea­zione e rela­zione on il pub­blico di rife­ri­mento, inop­por­tuna rispetto alle poten­zia­lità che esi­stono in altra forma, com­ples­si­va­mente inin­fluente rispetto agli introiti com­ples­sivi degli edi­tori per i quali rap­pre­sen­te­rebbe solo una mode­sta inte­gra­zione nella migliore delle ipotesi.

  • In ter­mini di busi­ness model si con­ti­nua a cer­care di mas­si­miz­zare e con­ci­liare aspetti che pro­ba­bil­mente devono essere atten­ta­mente ricon­si­de­rati e rivi­si­tati. Se il pro­dotto viene rea­liz­zato per ser­vire agli inve­sti­tori pub­bli­ci­tari per­chè i let­tori dovreb­bero pagare?

  • Oltre alla pro­po­sta di Goo­gle esi­stono nume­rose altre ipo­tesi di lavoro che la NAA sta vagliando. Mi riservo di leg­gerle con calma ed even­tual­mente tor­nare sull’argomento prossimamente.

Salvagente

Il sal­va­gente dell’editoria NON si chiama paga­mento delle noti­zie on line.