marketing editoriale

Members LinkedIn
Posted on 5 febbraio 2016 by Pier Luca Santoro

Cosa Insegna la Debacle di LinkedIn

Sono stati diffusi i risultati di LinkedIn relativi all’ultimo trimestre 2015 e le previsioni di chiusura dell’anno. Anche se i risultati sotto il profilo economico-finanziario sono stati addirittura superiori alle aspettative il titolo ha perso il 28% in funzione di previsioni per il 2016 tutt’altro che rosee.

Come già emergeva dai dati del report “Trend 2016” di GlobalWebIndex infatti, il rapporto tra iscritti al social network professionale per eccellenza e coloro che sono effettivamente attivi è davvero scarso. Se GWI riportava un rapporto di due ad uno, il dati ex-factory mostrano addirittura un rapporto di quattro ad uno tra iscritti e membri attivi, tracciando un quadro ancor più negativo.

Members LinkedIn

Come mostra il grafico sopra riportato, anche se il numero di iscritti al social network continua a crescere le persone effettivamente attive cala, come conferma anche il calo, altrettanto, delle pagine viste.

Insomma, le persone, credo, immaginano che LinkedIn sia una sorta di piazza virtuale dove affiggere semplicemente il proprio profilo professionale per cogliere delle occasioni e dunque dopo l’iscrizione non lo utilizzano o lo usano davvero poco.

È un fenomeno che, seppur in assenza di dati specifici a supporto, ritengo riguardi anche la stragrande maggioranza delle aziende, dei brand e che sotto questo profilo è vero e valido anche per la presenza corporate sugli altri social. Le imprese si costruiscono una casetta, a volte una tenda altre volte una villa [spero la metafora renda], ma vi restano arroccate al suo interno senza frequentare ed ingaggiare una relazione al di fuori di questa.

La logica è la stessa di chi, come singolo individuo, appone il suo CV su LinkedIn ed attende fortuna. Se non c’è frequentazione, se non esiste una relazione che sia di mutua soddisfazione, se, come molto spesso accade, non vi è, come si suol dire, “conversazione”, viene solo, appunto, piantata una bandierina che spesso resta fine a se stessa.

Certo, per farlo ci vogliono risorse umane ed economiche, ma troppo spesso i brand queste le usano per comprare social ads [o altri format di presenza pubblicitaria tradizionale in Rete], fondamentalmente, al di là di ogni altra possibile considerazione, per assenza di cultura manageriale ed organizzativa.

La debacle di LinkedIn, i cui iscritti rappresentano in buona parte quella fetta di management e professional che dovrebbe guidare il cambiamento ed invece si limita, come detto, ad affiggere il proprio profilo professionale, ci insegna quanto ampio sia ancora il gap da colmare in tal senso. In caso di necessità di conferma andatevi a guardare le pagine LinkedIn, ma anche Facebook, di molte agenzie di comunicazione e/o di PR [o sedicenti tali, ovviamente].

Fiducia Motori di Ricerca
Posted on 19 gennaio 2016 by Pier Luca Santoro

Più Fiducia in Google che nei Media Tradizionali

Sono stati pubblicati i risultati del “Trust Barometer 2016”, indagine annuale, giunta alla sedicesima edizione, condotta in 27 nazioni a metà novembre 2015, Italia inclusa, su un campione di 33mila rispondenti di età compresa tra i 25 ed i 64 anni, tesa ad identificare il livello di fiducia nei confronti di organizzazioni non governative, aziende, media e governi.

Complessivamente, complice la ripresa in molte nazioni, la fiducia cresce anche se, per quanto riguarda i media, si passa dal 45% dell’indagine precedente all’attuale 47%. Più della metà della popolazione dunque non ha fiducia nei media. Percentuale che passa al 57% [era 51% l’anno scorso] per il cluster di popolazione che Edelman chiama “Informed Public”, quel segmento di popolazione con un livello superiore di istruzione nel primo quarto per livello di reddito familiare.

Emerge, o forse sarebbe più corretto dire che si conferma, un’inversione per quanto riguarda i meccanismi di influenza con la comunicazione tra pari. Un fenomeno che riguarda sia direttamente i media che più in generale la società.

Influence of Peer Drive Media

Per il secondo anno consecutivo, sono i motori di ricerca la fonte d’informazione in cui le persone godono di maggior fiducia. Un risultato che implica che le persone siano più inclini a credere al titolo che leggono grazie a Google che non a quello letto sul sito web della testata. Aspetto che la dice lunga sullo stato dell’essere di giornali e giornalismi.

Secondo il rapporto di Edelman, il 78% ha fiducia nelle notizie condivise online da conoscenti e familiari mentre quella negli “esperti accademici” è al 65% e addirittura al 44% per i giornalisti. Ennesima evidenza della distanza che permane tra pubblico, tra lettori e giornalisti nell’era dei social mal utilizzati dai media e da chi vi scrive, lavora.

Fiducia Motori di Ricerca

Le notizie sono dunque unbranded come già emergeva da altre analisi quale, ad esempio, il Digital News Report 2015 del Reu­ters Insti­tute for the Study of Jour­na­lism. Commodity in cui il valore dei singoli brand, delle singole testate, è costantemente in calo.

Una strategia senza tattiche è il cammino più lento verso la vittoria. Le tattiche senza una strategia sono il clamore prima della sconfitta, scriveva Sun Tzu nel suo celebre “L’arte della guerra”. È quello che un decennio di tatticismi, di rincorse all’ultimo click hanno generato: una perdita di fiducia e di valore del brand delle testate distrutte, tra le altre cose, nella dicotomia delle loro versioni online rispetto a quelle cartacee.

La necessità, l’urgenza, direi, di lavorare su fiducia e branding è ormai non derogabile pena l’ulteriore perdita di appeal e di valore. Si chiama marketing, dicono…

rcs-media-groupbusinessplan2016_2018
Posted on 15 gennaio 2016 by Pier Luca Santoro

Corriere della Sera Leaks

Siamo entrati in possesso del  piano digital de Il Corriere della Sera che il Direttore Luciano Fontana ha dato un paio di giorni fa alla redazione.

Contrariamente a quanto veniva scritto nel business plan 2016 – 2018 diffuso a fine 2015, dove si parlava chiaramente di membership, ora si conferma definitivamente la volontà di passare nelle prossime settimane ad un metered paywall con un limite di 20 articoli mensili.

Il documento, dopo la parte introduttiva sullo scenario di riferimento, si focalizza sull’organizzazione del lavoro e sulle specifiche attività che il cambiamento di rotta prevede. Vi sono molti aspetti interessanti ed anche alcuni passaggi che non condividiamo ma preferiamo, scegliamo di non commentare, lasciando, qui di seguito, alla lettura integrale del memo [i grassetti sono nostri, non del documento ufficiale, per facilitare la lettura]. Comment is free.

rcs-media-groupbusinessplan2016_2018

Le ragioni di un cambiamento

Il Corriere della Sera è la più importante testata giornalistica italiana. Grazie alla sua storia, alla sua autorevolezza, ai suoi valori: ma soprattutto grazie a un lavoro giornaliero senza paragoni per attendibilità, rapidità e profondità di analisi.

L’era digitale, nella quale siamo immersi, ha però rivoluzionato le modalità di accesso dei lettori alle notizie. Milioni di persone ottengono le loro informazioni ogni giorno senza leggere quotidiani cartacei, ma attraverso la Rete, le app e i social network. Il loro numero è in costante aumento ed è destinato a salire sempre più.

Questo cambiamento ha permesso l’arrivo sulla scena di testate che, pur prive della nostra storia e della nostra capacità di produzione giornalistica, hanno perfezionato l’arte e la scienza di raggiungere il pubblico con linguaggi nuovi e là dove si trova, diventando punto di riferimento per moltissimi lettori.

La sfida che dobbiamo affrontare è quella di portare la qualità del nostro lavoro su tutte le piattaforme e a un numero sempre maggiore di lettori.

Se le passate generazioni hanno imparato ad amare il Corriere della Sera leggendone l’edizione cartacea sul tavolo di casa, quelle future lo faranno solo se troveranno la qualità del Corriere della Sera anche sui propri smartphone, tablet e laptop.

Questo non significa diminuire l’attenzione sul prodotto cartaceo, che è e resta un punto di riferimento imprescindibile. Il successo dell’esperienza della Lettura dimostra quanto i lettori apprezzino e diano valore a prodotti cartacei confezionati con cura, passione e qualità estreme.

Ciò che dobbiamo fare è migliorare la capacità di declinare il valore del nostro lavoro su strumenti nuovi, con linguaggi e modalità specifici. Sempre più spesso, infatti, i lettori associano la nostra testata a quel che trovano sulle piattaforme digitali. Non solo il quotidiano in edicola, ma anche [e per i lettori più giovani soprattutto] il nostro sito, la nostra app mobile, la digital edition, le nostre pagine su Facebook, gli account su Twitter e Instagram sono, in tutto e per tutto, il volto del Corriere della Sera.

Per affrontare questa sfida, dopo aver profondamente cambiato la sua digital edition, il Corriere vivrà nelle prossime settimane un momento fondamentale: il passaggio del sito a un modello diverso.

I lettori avranno accesso gratuito, su tutte le piattaforme, alla home page e a 20 contenuti al mese, dopodiché verrà chiesto loro di contribuire, con un abbonamento, al lavoro della redazione che porta loro le storie che mostrano di apprezzare così tanto. Si tratta del modello metered, adottato da molte testate internazionali.

Questo modello permetterà a chiunque di accedere alle notizie del Corriere – il che ci permetterà di farne apprezzare la qualità -, e chiederà un contributo a chi vuole un prodotto completo e senza limiti di fruizione. Gli abbonati avranno anche accesso al nostro archivio, ormai integralmente digitalizzato. Che è e sarà sempre più un eccezionale richiamo per i lettori.

Al posto di dare la caccia a numeri esorbitanti di pagine viste – il cui valore, anche pubblicitario, è però ormai risicatissimo e a rischio – il nostro obiettivo sarà quello di avere, anche in Rete, un rapporto intenso con i nostri lettori, offrendo loro contenuti per i quali valga la pena anche di pagare: non solo sulla carta, come sempre avvenuto, ma anche online.

Per assicurare ad ogni fascia oraria e a ogni piattaforma uno standard qualitativo di eccellenza assoluta – nella scrittura dei pezzi, nella loro titolazione, nella scelta delle immagini, nella produzione di video e infografiche, nella diffusione sui social dei contenuti – occorre ripensare profondamente, in una declinazione multimediale, le modalità di lavoro di ogni giornalista del Corriere e della redazione intera. È un processo complesso e impegnativo, ma anche entusiasmante. Al termine, la redazione del Corriere sarà compiutamente integrata. Questo percorso, che si avvia ora, proseguirà nei prossimi mesi.

Prima ancora, però, occorre che ognuno di noi realizzi di far parte di un’unica redazione – quella del Corriere della Sera – che lavora quotidianamente su ogni piattaforma: cartacea, sul web, sulle app. Su nessuna di esse il nostro lavoro viene regalato: su nessuna di esse possiamo permetterci di deludere il lettore.

Dalla capacità di cogliere questa sfida dipende il futuro del giornale. La nostra redazione ha le capacità, le competenze e la passione per vincerla.

L’organizzazione del lavoro

La nuova organizzazione del lavoro avrà come fine quello di garantire la massima qualità su tutte le piattaforme del Corriere della Sera. Per raggiungere questo obiettivo saranno necessari due elementi: una organizzazione per turni e una continua interazione tra direzione, ufficio centrale multipiattaforma, redazioni integrate, desk dedicati alla cura delle piattaforme digitali.

Il lavoro della redazione del Corriere della Sera coprirà – come avviene già oggi – un arco temporale che va dalle 5:30 del mattino – ora di avvio delle attività della digital edition – all’1:30 del mattino seguente – ora di chiusura della ribattuta cartacea.

La nascita di una redazione pienamente integrata comporterà la presenza di una grande parte della redazione tra le 7 e le 23. Ferma restando l’autonomia organizzativa delle redazioni integrate carta-web nuove [Cronache, Esteri, Politica, Spettacoli, Sport] o già esistenti [Cultura, Economia, Milano, Roma], l’esperienza dei giornali stranieri più avanzati lungo il percorso di rinnovamento insegna che i turni dovrebbero essere essenzialmente due, con una sovrapposizione tale da rendere possibile il passaggio delle consegne.

Le strutture

L’ufficio centrale sarà il punto di convergenza e di coordinamento di tutto il lavoro delle varie piattaforme. L’esperimento è stato già avviato nei mesi scorsi: nelle prossime settimane sarà completamente operativo.

Le redazioni integrate avranno – oltre ai compiti già previsti nell’organizzazione attuale – quello di gestire il proprio canale online, che avrà anche maggiore evidenza grafica sulla home page. Ciascuna delle nuove redazioni integrate sarà rinforzata nell’organico per far fronte alle funzioni.

A curare la home page dell’edizione online del Corriere sarà un desk dedicato. Il desk delle altre piattaforme digitali lavorerà – come già avviene – in stretto contatto con l’ufficio centrale e con la redazione.

Le riunioni

La nuova organizzazione del lavoro comporterà anche alcuni cambiamenti nel ritmo e nelle funzioni delle riunioni tra direzione, ufficio centrale, capi desk e capi delle piattaforme digitali.

Alle 8 è fissato il primo punto, molto rapido, sui servizi, le dirette, i video da avviare immediatamente per il sito e per tutte le piattaforme. A questa prima riunione saranno presenti un vicedirettore, un caporedattore centrale, un rappresentante dei desk dell’online e delle piattaforme digitali e i rappresentanti delle redazioni integrate.

La riunione delle 11 dovrà diventare più stringata e operativa, per consentire di avviare subito i servizi e per scegliere i temi forti di approfondimento.

Durante la riunione delle 18, oltre alla consueta attenzione alla prima pagina e all’edizione cartacea nel suo insieme, saranno anche decisi i pezzi che ogni singolo desk di competenza preparerà la sera una volta chiuse le pagine – trasferendoli dall’edizione cartacea a quella on line – perché possano essere lanciati sul sito a partire dalle prime ore del mattino successivo.  Ogni capo desk dovrà suggerire servizi, approfondimenti e bussole da far partire per le piattaforme digitali la mattina del giorno dopo.

Le funzioni della redazione di Corriere.it e di CorriereTv resteranno fondamentali e strategiche, a partire dalla home page, dalle breaking news e dalla gestione dei video.

Il flusso di lavoro

I giornalisti del Corriere scriveranno e lavoreranno per tutte le piattaforme. Così come per tutte le piattaforme saranno vitali l’attività dei giornalisti grafici e il contributo dell’infografica.

In ciascuno dei due turni in cui si dividerà la giornata è necessario che ogni redazione integrata garantisca la presenza di colleghi che si occuperanno del coordinamento del lavoro sia per il web sia per la carta.

Per rendere più agile il lavoro, la mail con i turni di lavoro dei giornalisti sarà inviata dalla segreteria a tutta la redazione e sarà suddivisa in modo da rendere chiara la distribuzione dei giornalisti. Allo stesso scopo, ogni redazione verrà dotata di un numero di telefono e di una mail collettivi.

L’avvio del lavoro per le redazioni integrate è fissato alle 7. È opportuno che anche l’ufficio di corrispondenza romano, gli inviati e i corrispondenti garantiscano una copertura mattutina degli eventi. Il sistema dei turni vale per tutto il giornale, tenendo conto delle caratteristiche delle singole redazioni.

Nel turno di apertura, mentre il desk online si occuperà di trasferire subito nella home page i servizi preparati la sera precedente, i colleghi delle redazioni integrate dovranno occuparsi di gestire le prime notizie del mattino e di mettere online – anzitutto nel proprio canale – una parte dei contenuti del giornale cartaceo.

Alcuni articoli – come editoriali e commenti – potranno essere trasferiti sostanzialmente invariati, tranne che per i titoli e l’inserimento di foto [le modifiche dovranno essere fatte tenendo conto dell’ottimizzazione per i motori di ricerca e una corretta condivisione sui social network]; altri contenuti [come inchieste o approfondimenti] saranno trasferiti dopo un opportuno lavoro di corredo; altri ancora potranno invece non essere trasferiti sulla piattaforma online perché superati.

L’aspetto di cura e adattamento dei contenuti è fondamentale perché il lavoro della redazione possa essere apprezzato, con modalità proprie di ogni piattaforma e device, dal numero più elevato possibile di lettori.

Di fronte all’arrivo di notizie nuove, fatto salvo il caso di esclusive portate dalla redazione [per le quali è necessario un coordinamento con l’ufficio centrale], si potrà procedere così: un primo lancio, molto breve ma già ottimizzato dal punto di vista del Seo e dello sharing social, potrà essere scritto dal desk online. Sarà l’ufficio centrale a coordinare il passaggio di questo lancio alla redazione integrata competente, che si occuperà di curare un servizio più approfondito. Le stesse redazioni contribuiranno, lungo la giornata, a coordinarsi con l’ufficio centrale per segnalare notizie, proporre approfondimenti, aggiornare e curare i pezzi online, suggerendo al desk [che cura la titolazione in home page] eventuali cambiamenti di titolazione conseguenti al mutamento delle notizie.

Sui fatti in evoluzione, che richiedono una copertura più lunga dei turni, si può immaginare anche un passaggio di testimone sullo stesso pezzo e la possibilità di aggiungere alla firma originaria – previo consenso dei colleghi coinvolti – quella del collega che contribuisce all’aggiornamento della vicenda nel pomeriggio. Su questo passaggio, è opportuno notare come in alcuni grandi media internazionali i giornalisti si siano convinti della bontà del meccanismo, che migliora la qualità del prodotto allungando la vita di articoli che, altrimenti, sarebbero apparsi datati. Ma è una strada da esplorare, senza forzature.

Al lavoro sul sito si affiancherà quello per la confezione delle pagine cartacee. Da un lato si dovrà snellire il lavoro, per verificare la sequenza dei servizi avviati sul digitale e quelli da prevedere e trasporre sulla carta e per evitare una duplicazione del lavoro da parte dei colleghi. Dall’altro, è necessario anticipare la possibilità di disegnare le pagine, anche con il ricorso sempre più ampio ai book. L’obiettivo è quello di affidare contenuti lavorati con sempre maggiore profondità a forme riconoscibili e pulite, anche sul web.

La chiusura della maggior parte delle pagine sarà prevista alle 22,00. Per le 22.30 – o per chiusure ulteriormente spostate in avanti, legate ad eventi eccezionali e programmati – andranno stampate solo le pagine soggette a sviluppi serali.

La giornata terminerà entro le 23. Eventi importanti che dovessero accadere dopo questo orario saranno anzitutto gestiti, sulle varie piattaforme, dalla squadra notturna dell’ufficio centrale.

Aspetti tecnici

La nuova organizzazione del lavoro verrà accompagnata dalla possibilità di ricevere una formazione specifica sul caricamento e sulla produzione di contenuti sulle varie piattaforme, cartacee e digitali. Sarà garantita la presenza di tecnici del sistema, per consentire un avviamento il più possibile fluido di questa nuova modalità di funzionamento redazionale.

Posto che gli articoli non andranno più pensati come “per la carta” o “per il web”, per facilitarne lo spostamento da una piattaforma all’altra i contenuti andranno rilasciati in un ambiente di Méthode definito “neutro”, che non è né quello della carta né quello del web. Chi rilascia il pezzo dovrà anche corredarlo delle parole chiave per la Search engine optimization [Seo], in modo da renderli più facilmente rintracciabili sui motori di ricerca.

Rinforzi e bandi

Nelle redazioni non ancora integrate, e quindi da rendere integrate, arriveranno 10 colleghi. Il piano della Direzione prevede 3 giornalisti in più allo Sport, 2 alle Cronache nazionali, 2 agli Esteri, 2 al Politico, 1 agli Spettacoli. Il sistema per la scelta dei colleghi sarà quello dei bandi aperti a tutti, per le posizioni di redattore ordinario, tenendo conto delle esigenze del giornale e delle aspirazioni professionali. Per i nuovi prodotti smartphone e social si prevede il rafforzamento della redazione Digital edition con 4 colleghi. Un mese dopo l’avvio dell’integrazione, la Direzione si impegna a incontrare il Cdr per un’approfondita verifica sui numeri dei rinforzi, sul sistema dei turni, sul flusso di lavoro.

Calamaio

Anna_Masera
Posted on 13 gennaio 2016 by Pier Luca Santoro

Public Editor: Intervista ad Anna Masera

La Stampa continua il proprio percorso e si dimostra ancora una volta la testata italiana con la maggior propensione all’innovazione. Dall’inizio di questa settimana Anna Masera è Public Editor del quotidiano piemontese, ruolo nuovo nel panorama del giornalismo italiano che il quotidiano, finalmente, introduce anche nel nostro Paese.

Per questo abbiamo voluto intervistare Anna Masera così da approfondire il senso del ruolo e le motivazioni dietro la scelta.

1) La Stampa, primo giornale in Italia, ha istituito la figura di Public Editor. Quali le motivazioni dietro a questa scelta?

Da anni ormai ho maturato la consapevolezza della necessità di maggiore trasparenza e della ricerca della fiducia del pubblico da parte dei giornali, che sono in crisi non solo “per colpa” di Internet.

Al ritorno dall’esperienza di responsabile Comunicazione per due anni alla Camera, dove ho cercato di lavorare all’insegna dell’apertura al pubblico (#OpenCamera!), ho proposto il ruolo di Public Editor a Mario Calabresi prima e Maurizio Molinari/Massimo Russo poi (c’è stato il cambio di direzione proprio al mio ritorno a La Stampa) e ne sono stati entusiasti. Eravamo assolutamente allineati su questa necessità. Non è solo un’operazione trasparenza: è il riconoscimento della necessità di “ascoltare” il pubblico, i lettori-utenti, con spirito di servizio, per tornare alle basi che hanno reso necessario il ruolo dei giornali nella società. Se riusciamo nell’impresa e siamo credibili recuperiamo la comunità che può garantirci un futuro, altrimenti siamo finiti.

2) Essendo un ruolo professionale poco noto nel nostro Paese, ci spieghi cosa fa esattamente il Public Editor di un quotidiano?

Lo scoprirò solo vivendo :)

Ne ho parlato a lungo con Margaret Sullivan che lo fa al New York Times in autonomia dalla redazione, lei riporta direttamente all’editore io no… Ma lo spirito è lo stesso. Si ricevono e ascoltano le lamentele, si indagano le segnalazioni di correzioni da fare e si chiede ai giornalisti nel caso di farle… Soprattutto si ripassa bene la deontologia giornalistica: un ripasso che si fa insieme: il Public Editor è solo il facilitatore di un processo che dovrebbe essere sempre in corso e non dovrebbe interrompersi mai, pena la perdita di fiducia del pubblico.

3) In Spagna El Pais ha il “Defensor del Lector”, figura vicina all’idea che il public editor sia una sorta di garante per il lettore del giornale. Nell’articolo di martedì 12 tu però fai cenno anche alla responsabilità del reader engagement. Sono due ruoli compatibili tra loro?

Vedremo. È una richiesta aggiuntiva che mi ha fatto il direttore, comprensibile vista la mia esperienza precedente di Social Media Editor… Io per come sono fatta amo “ingaggiarmi” con i lettori!

4) La Stampa pare essere l’unico quotidiano italiano a portare avanti un reale processo di innovazione anche attraverso l’istituzione di ruoli nuovi per il panorama italiano quali quello di social media editor, trend e mobile editor ed ora, appunto di public editor. Quanto sono importanti organizzazione del lavoro e “nuove” competenze per innovare davvero?

Un conto sono le etichette, un altro le vere competenze innovative… La Stampa sa che cosa deve fare, e questo è già metà del lavoro. Ma acquisire le competenze deve essere un processo veloce, non c’è tempo per imparare a spese del giornale, si rischia di arrivare tardi, il pubblico mica aspetta… E poi adesso il nostro ex direttore è andato alla concorrenza, quindi i primati de La Stampa dureranno poco! Speriamo di fare sistema per uno scatto di orgoglio che ci faccia brillare agli occhi di tutti :)

5) Chiudi gli occhi ed esprimi un desiderio. Da qui ad un anno il public editor de la Stampa sarà riuscita a realizzare….?

No no da sola non realizzo nulla: facciamolo insieme! Vi chiedo di aiutarmi, se abbiamo a cuore le stesse cose.

Ringraziamo Anna Masera per la disponibilità e non possiamo che augurarle buon lavoro, di cuore.

Anna_Masera

Parse.ly-Digital-Publishers-Most-Notable-Media-Trend-of-2015-Jan2016
Posted on 8 gennaio 2016 by Pier Luca Santoro

Post-it

Una sele­zione ragio­nata delle noti­zie di oggi su media, gior­na­li­smi e comu­ni­ca­zione da non per­dere. Si avvisa che a par­tire dal 26 gen­naio pros­simo que­sta rubrica sarà parte inte­grante di Wolf e dun­que verrà pub­bli­cata gra­tui­ta­mente solo il venerdì. Se non volete per­der­vela ABBONATEVI ora a con­di­zioni straordinarie.

  • La Fine di WhatsApp – Facebook annuncia di aver raggiunto gli 800 milioni di utenti attivi nel mese per Messenger ed anticipa una serie di novità per il 2016 a cominciare dall’addio al numero di telefono per il suo utilizzo. Soprattutto vengono confermati gli sviluppi sotto il profilo commerciale per lo shopping, la prenotazione di viaggi e molto altro ancora. Impossibile non rilevare come invece WhatApp dall’acquisizione ad oggi non sia mai cambiato e, soprattutto, non genera sostanzialmente alcun ricavo, ed anche se Mark Zuckerberg afferma che: “Messenger will become a full platform with lots of features to help you do many things. WhatsApp will focus on simplicity and just making messaging and calling better and better“, non è difficile ricordarsi di FriendFeed ed ipotizzare che WhatApp abbia lo stesso destino.
  • Editori & Social – Chiara Calzavara dopo 5 anni lascia il suo lavoro di digital content e social media manager per Laterza e racconta dello scarso interesse della dirigenza per la sua area di lavoro concludendo che: “Essere un’artigiana della comunicazione a me è piaciuto e mi ha divertito: progettare testi per canali diversi, girare e montare video, reperire immagini, creare grafica, condividere, raccogliere dati, misurare performance, inventare “campagne” [rigorosamente no-budget] e tutto il resto. Alla lunga però, in una azienda, si deve fare un “salto in avanti”, c’è bisogno di passare dalla gestione one-(wo)man-band alla creazione un team, di coinvolgere professionalità diverse. In una parola di investire sulla comunicazione per crescere“. Eh già…
  • Anatomia della Disinformazione – È argomento ricorrente, ed argomentazione facile per gli struzzi, la diffusione di notizie false, di bufale, in Rete. Un’analisi identifica l’anatomia della disinformazione partendo dai tre elementi chiave: contenuti, piattaforme e persone. Una matrice da appendere in tutte le redazioni.
  • Social & Recruiting – LinkedIn pubblica i risultati della ricerca “Global Recruiting Talent Trends 2016”. La desk research, svolta su circa 4 mila membri di LinkedIn in 40 differenti paesi, compresa l’Italia,  evidenzia la necessità di aumentare gli investimenti nell’employer branding e  l’esigenza di valorizzare e continuare a mantenere i propri talenti in azienda. Anche in Italia i social network superano cacciatori di teste e agenzie specializzate per il reperimento di talenti, di posizioni medio-alte. Modernizzazione o effetti collaterali della crisi?
  • Arab Digital Rights – Eccezionale lavoro di SMEX, organizzazione no profit libanese, che ha prodotto uno straordinario dataset dei diritti digitali nei Paesi arabi con video, slides ed infografiche.  Inoltre è possibile scricare il dettaglio dei dati per ciascuna delle trenta nazioni prese in esame. Chapeau!
  • Da Fragile ad Agile – McKinsey pubblica un podcast, con la trascrizione del testo, sui vantaggi della “agilità organizzativa”. Un fenomeno trasversale a qualsivoglia settore/mercato e geografia, non a caso si parla di lean organization dall’inizio degli anni duemila, da ormai 15 anni. La notizia prima o poi arriverà anche ai publisher?
  • Veni, Video, Vici – Una ricerca su oltre 1 millione di post su Facebook, condotta tra luglio e novembre 2015, ha analizzato utilizzo ed efficacia nell’utilizzo dei video da parte dei brand, delle imprese, sul social network del pianeta. Emerge come i contenuti nativi siano decisamente più efficaci rispetto all’inserimento di video da altre piattaforme [YouTube, Vimeo…etc.] ed infatti i video nativi dominano assolutamente essendo utilizzati nel 65% dei casi per le fan page. Bravo Zuck, ci hai fregato anche stavolta.

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Altre noti­zie e segna­la­zioni su media e comu­ni­ca­zione nella nostra pagina Face­book e, ovvia­mente, su Twit­ter. Buona lettura.

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