editoria

Andamento ANSA
Posted on 29 giugno 2015 by Pier Luca Santoro

#ResistANSA

Anche da non addetti ai lavori per capire l’impatto dello scio­pero dell’ANSA bastava guar­dare i volti smar­riti e l’affannosa ricerca di “piz­zini” [elet­tro­nici e non] dei gior­na­li­sti di molti TG men­tre cer­ca­vano, quasi, in diretta di nar­rare le prime noti­zie sull’attacco in spiag­gia in Tuni­sia l’altro giorno come scrive, tra gli altri, su Twit­ter il segre­ta­rio nazio­nale FNSI.

Scio­pero che ha rac­colto soli­da­rietà bipar­ti­san sia dagli espo­nenti delle diverse forze poli­ti­che che dal mondo dello spet­ta­colo e che ha supe­rato, ad oggi, i 30mila tweet [inclusi i ret­weet] per l’hashtag #Resi­stANSA coniato da un redat­tore di ANSA Bologna.

ResistAnsa

L’azienda chiede il ricorso al trat­ta­mento di cassa inte­gra­zione gua­da­gni straor­di­na­ria [ex arti­colo 35 legge 416/81] o, in alter­na­tiva, pur­ché suf­fi­ciente a garan­tire uguale ridu­zione, con­tratti di soli­da­rietà per 65 gior­na­li­sti su un orga­nico com­ples­sivo di 324 e di 35 per i poli­gra­fici su un totale di 184; in entrambi i casi ci si pro­pone un taglio della forza lavoro di un quinto.

Sono entrato in pos­sesso del piano di rior­ga­niz­za­zione che è stato pre­sen­tato e che dal punto di vista azien­dale rias­sume le ragioni di un taglio così impo­nente. Docu­mento azien­dale riser­vato, dun­que non pub­bli­ca­bile, che con­tiene gli ele­menti fat­tuali alla base di del piano di riorganizzazione.

Il gra­fico sot­to­stante mostra l’andamento dei prin­ci­pali indi­ca­tori eco­no­mici di periodo dell’ultimo trien­nio e la stima di chiu­sura per l’anno in corso.

Poi­ché il costo pre­do­mi­nante [circa 70%] è quello del per­so­nale che, invece, per auto­ma­ti­smi di carat­tere con­trat­tuale e dalla pre­vi­denza di set­tore, dal 2015 ha ripreso a salire in maniera sen­si­bile, dal punto di vista azien­dale non resta che inter­ve­nire in tale ambito.

Di solito le aziende pen­sano ai con­tratti di soli­da­rietà quando chiu­dono i bilanci in per­dita, ma gli edi­tori pro­prie­tari dell’Ansa hanno deciso di gio­care d’anticipo: con­tratti di soli­da­rietà in pre­vi­sione di una per­dita di 5 milioni a fine anno.

Il gra­fico sotto ripor­tato mostra l’andamento delle diverse linee di pro­dotto dell’agenzia di stampa.

ANSA Linee di Prodotto

A fronte di tale anda­mento nel docu­mento si scrive: «Il noti­zia­rio gene­rale deve con­ti­nuare ad essere il punto di rife­ri­mento dell’informazione di base di qua­lità ed il timone dell’informazione in Ita­lia e sull’Italia».

Non si tratta dell’unica con­trad­di­zione del docu­mento rispetto alla realtà che foto­grafa. Soprat­tutto quel che col­pi­sce è quanto il piano di rior­ga­niz­za­zione sia vago, gene­rico, non con­tiene di fatto che titoli di capi­toli tutti da riem­pire di con­te­nuti, e di stra­te­gie ad hoc, senza i quali chiun­que, dal sot­to­scritto al CDR pas­sando per le isti­tu­zioni, che gio­cano un ruolo cer­ta­mente impor­tante nella par­tita, possa effet­ti­va­mente dire se oltre al taglio dei costi vi sia un’effettiva rior­ga­niz­za­zione del lavoro e dell’approccio al mer­cato degna di que­sto nome. Dall’inconsistenza di quanto scritto si sarebbe por­tati più a pen­sare di no.

ANSA, di pro­prietà degli edi­tori a cui for­ni­sce i ser­vizi che a loro volta tagliano, è stri­to­lata tra la crisi del set­tore e i tagli del Governo [e di molti altri com­parti della PA] alle agen­zie di stampa nel loro complesso.

Molte testate, a comin­ciare dichia­ra­ta­mente da Il Post di Luca Sofri, uti­liz­zano i social sosti­tuen­doli alle agen­zie di stampa per con­te­nere i costi e più in gene­rale gli edi­tori ridu­cono la richie­sta di ser­vizi. Le agen­zie di stampa asso­mi­gliano sem­pre di più a gior­nali online, come emer­geva già nel 2013 dallo stu­dio: “Il ruolo delle agen­zie di stampa nel XXI secolo”.

Il rap­porto tra le agen­zie e i loro clienti è cam­biato radi­cal­mente con l’avvento delle “nuove” tec­no­lo­gie dell’informazione e della comu­ni­ca­zione. Le agen­zie riman­gono però una fonte sot­to­stante alla catena dell’informazione; gra­zie ai social net­work, le agen­zie di stampa rac­col­gono infor­ma­zioni che ven­gono poi pro­pa­gate nella catena informativa.

Nel nuovo, sem­pre in muta­mento, eco­si­stema dell’informazione si rom­pono i vec­chi equi­li­bri: i gior­nali hanno meno biso­gno delle agen­zie stampa di un tempo gra­zie a social media e citi­zen jour­na­lism; men­tre dall’altro lato, le agen­zie imma­gi­nano in un futuro pros­simo di entrare in con­cor­renza con i loro clienti. Al tempo stesso le imprese, spesso clienti di entrambi, abbrac­ciano sem­pre più l’idea di diven­tare loro stessi edi­tori, pro­dut­tori di con­te­nuti dando vita a quello che viene rac­colto nella defi­ni­zione di brand jour­na­lism.

Se il taglio dei costi appare una medi­cina tanto amara quanto neces­sa­ria, senza un ridi­se­gno dell’organizzazione del lavoro e una ride­fi­ni­zione stra­te­gica degli asset, anche in que­sto caso, sarà dif­fi­cile venirne fuori.

ANSA Staino

Trasformazione Digitale
Posted on 24 giugno 2015 by Pier Luca Santoro

New[s] Business

Le reve­nues da ven­dite di copie in tutto il mondo, ita­lia inclusa, hanno supe­rato i ricavi dalla rac­colta pub­bli­ci­ta­ria nel mix dei publi­sher. Feno­meno che è impu­ta­bile più al crollo dell’advertising sulla stampa che a straor­di­na­rie per­for­mance nelle ven­dite che, di fatto, anche con le copie digi­tali e gli abbo­na­menti alla ver­sione online non rie­scono comun­que a pareg­giare i conti rispetto al passato.

È scritto alla prima pagina del bigino sulla ven­dita che quando non è pos­si­bile, e/o è troppo one­roso, lavo­rare oriz­zon­tal­mente, ovvero ampliare il parco clienti, l’alternativa logica è quella di ope­rare in maniera ver­ti­cale, ossia for­nire un mag­gior numero di prodotti/servizi al parco clienti trat­tanti, ai clienti esi­stenti. Dopo tanto rumore su come gene­rare nuovi ricavi per l’editoria pare che, final­mente, qual­cuno inizi a com­pren­dere que­sto con­cetto appa­ren­te­mente basico.

Il Mai­lOn­line, in col­la­bo­ra­zione con WPP e Sna­p­chat, lan­cia “Truf­fle Pig”, agen­zia di con­tent mar­ke­ting per offrire un’ampia gamma di ser­vizi nell’area della comu­ni­ca­zione d’impresa quali con­tent crea­tion, info­gra­fi­che, video, social media mana­ge­ment e molto altro ancora.

Jon Stein­berg, ceo di Daily Mail Nord Ame­rica ha com­men­tato: “Il maiale da tar­tufo trova un cibo raro e gustoso. Con la neces­sità di piani mar­ke­ting basati sullo sto­ry­tel­ling sui nostri siti e su quelli delle altre media com­pany e i nuovi for­mati di annunci come quelli di Sna­p­chat, i mar­chi hanno biso­gno di un maiale da tar­tufo. Siamo entu­sia­sti di lavo­rare con sigle lea­der a livello mon­diale, le loro agen­zie media e tutte le piat­ta­forme digi­tali per creare un’unica realtà dedi­cata al digi­tal marketing”.

Truf­fle Pig uti­liz­zerà DailyMail.com, Elite Daily e Sna­p­chat per testare le prime ini­zia­tive che saranno per ora svi­lup­pate sola­mente negli Stati Uniti ed uti­liz­ze­ranno il 3V video, i cui con­cetti sono rias­sunti nel video sot­to­stante dal CEO di Snapchat.

Con­tem­po­ra­nea­mente Les Echos, lunedi 22 giu­gno, ha annun­ciato il lan­cio di una piat­ta­forma digi­tale per ser­vizi alle imprese. Par­zial­mente finan­ziato dal fondo di Goo­gle — per la somma di 2 milioni di euro di un bilan­cio totale di circa 4 milioni — que­sta piat­ta­forma riu­ni­sce le offerte di ser­vizi per le imprese attual­mente pro­po­ste dal gruppo: il depo­sito di note legali con­sul­ta­zione di gara, ricer­che di mer­cato, stru­menti di comunicazione.

Lo svi­luppo di que­sta piat­ta­forma è anche emble­ma­tico del rapido svi­luppo del modello di busi­ness di Echoes, uno dei media che meglio sta affron­tando la tran­si­zione al digi­tale, con buona pace per chi pensa che Fre­de­ric Fil­loux , Mana­ging Direc­tor, Digi­tal Ope­ra­tions di Les Echos, dica bana­lità. Ser­vizi che attual­mente con­tri­bui­scono al 31% del fat­tu­rato del gruppo, con­tro il 12% nel 2011 [la pub­bli­cità pesa per il 30% e le ven­dite di con­te­nuti il 39%]. Il gruppo vuole rag­giun­gere, entro il 2018, il 50% dei ricavi gene­rati dai servizi.

Il gruppo ha modi­fi­cato passo dopo passo il suo busi­ness ori­gi­nale, le infor­ma­zioni eco­no­mi­che e finan­zia­rie, che potreb­bero diven­tare, a medio ter­mine, una quota di mino­ranza dell’attività sul modello del gruppo tede­sco Sprin­ger, per esempio.

Les Echos

Per for­tuna qual­cosa si muove anche nel pano­rama nazio­nale con RCS che ha recen­te­mente dato vita a NuMix Agency che aggrega, sotto la guida del Mana­ging Direc­tor Alceo Rapa­gna, Con­necto, cen­tro di com­pe­tenza di ser­vizi di mar­ke­ting below the line con l’obiettivo di affian­care le aziende nel pro­cesso di tra­sfor­ma­zione digi­tale,  RCS Live, area dedi­cata ai grandi eventi del gruppo RCS, e InPro­ject, unità dedi­cata a pro­getti mul­ti­me­diali su misura per le aziende, per for­nire, anche in que­sto caso, ser­vizi di comu­ni­ca­zione inte­grata a 360 gradi.

Insomma, dopo tanto par­lare di modelli di busi­ness 2.0 per i publi­sher, le ini­zia­tive in tal senso, final­mente, ini­ziano a fio­rire in ogni angolo del pia­neta. Ovvia­mente, dando per scon­tata la bontà dei ser­vizi offerti, la dif­fe­renza la farà la capa­cità delle reti ven­dita delle con­ces­sio­na­rie che dovranno tra­sfor­marsi da ven­di­tori di colonne e pixel in veri e pro­pri con­su­lenti di comu­ni­ca­zione. In caso di biso­gno siamo qui.

Trasformazione Digitale

Ricavi Aggregati editori
Posted on 18 giugno 2015 by Lelio Simi, Pier Luca Santoro

Tutto Quello che Avreste Voluto Sapere Sulla Crisi dei Legacy Media

Dopo aver com­ple­tato il primo giro di ana­lisi e appro­fon­di­menti sui prin­ci­pali cin­que gruppi edi­to­riali quo­tati in borsa e pro­prie­tari di almeno un quo­ti­diano [Rcs media­group, Gruppo Espresso, Gruppo 24 Ore, Cal­ta­gi­rone Edi­tore e Poli­gra­fici Edi­tore] con focus mono­gra­fici diamo uno sguardo d’insieme  aggre­gando un po’ di dati per cer­care di capire l’andamento gene­rale di que­sto cam­pione di aziende edi­to­riali fon­da­men­tale per l’informazione in Italia.

generale1Ricavi

Come abbiamo visto per quasi tutti i sin­goli gruppi anche l’andamento della para­bola dise­gnata dal dato aggre­gato dei fat­tu­rati vede i ricavi cre­scere fino al 2007 per poi scen­dere in pic­chiata. Quindi sì, doves­simo dare una data dell’inizio della crisi sarebbe pro­prio il 2007 anno di svolta per l’andamento degli edi­tori ita­liani. Ed è una svolta che dà il via a una crisi vera, senza se e senza ma, la peg­giore subita dall’editoria ita­liana visto che tra i quasi 5 miliardi di euro che rap­pre­sen­tano il ver­tice del gra­fico del fat­tu­rato e i 2,6 miliardi del 2014 si deve regi­strare un –2,39 miliardi di euro che rap­pre­sen­tano una fles­sione del 48%. Ovvero in solo otto annua­lità si è, di fatto, dimez­zato il valore com­ples­sivo dei fat­tu­rati dei cin­que gruppi.

generale4Guar­dando al dif­fe­ren­ziale anno su anno l’annus hor­ri­bi­lis è stato il 2009 con una fles­sione secca sul 2008 di 730 milioni. Ana­liz­zando invece le sin­gole voci di ricavo si nota con molta evi­denza che il sistema dei ricavi è ancora sal­da­mente anco­rato sulla cop­pia diffusionale/pubblicità. Poco importa che que­sto sistema abbia evi­den­ziato tutti i pro­pri limiti, la com­po­si­zione delle sin­gole voci di ricavo nelle ultime cin­que annua­lità non cam­bia se non per spo­sta­menti mil­li­me­trici: gli “altri ricavi” fissi per tutti i cin­que anni al 14% del totale mostrano la scar­sis­sima incli­na­zione [inca­pa­cità?] nel diver­si­fi­care i ser­vizi e a non pen­sare “il gior­nale” come unico pro­dotto del pro­prio lavoro, come fanno la mag­gior parte degli edi­tori inter­na­zio­nali. Insomma l’organizzazione del sistema dei ricavi dei prin­ci­pali edi­tori ita­liani in balia della decre­scita [non felice] risulta mono­li­tica, immo­bile e imper­mea­bile al cam­bia­mento, nono­stante là fuori nel mondo dell’informazione quasi tutto sia cam­biato. Auguri!

generale2Digi­tale

Nono­stante il man­tra di docu­menti pro­gram­ma­tici e piani di svi­luppo di tutti i gruppi sia “rifo­ca­liz­zarsi sul digi­tale” nel con­creto il dato aggre­gato dei ricavi da digi­tale com­ples­sivi dopo una prima fase di cre­scita [ine­vi­ta­bile, va detto, visto che si par­tiva da zero] dopo una prima acce­le­rata durata tre annua­lità, nel 2013 pur in cre­scita sem­bra già in fre­nata e nel 2014 vede già una decre­scita rispetto all’anno pre­ce­dente. Dal 2010 [anno in cui l’indicazione dei ricavi da digi­tale appare con con­ti­nuità nei diversi docu­menti di bilan­cio] al 2012 i ricavi com­ples­sivi pas­sano dai 245 milioni di euro ai 330 milioni con tassi di cre­scita a dop­pia cifra, poi nel 2013 la cre­scita scende al 4% su anno pre­ce­dente e ne 2014 si regi­stra una fles­sione dell’11%. Nel com­plesso dei dati aggre­gati comun­que i ricavi da digi­tale sono pas­sati dal 6,8% dei ricavi totali del 2010 al 14,3% del 2013 per scen­dere al 13,8% del 2014. Insomma non esat­ta­mente quello che ci si potrebbe aspet­tare in que­sta fase sto­rica nella quale biso­gne­rebbe già dare per acqui­site deter­mi­nate quote di cre­scita dall’online e affron­tare seria­mente la mone­tiz­za­zione del traf­fico da mobile.

[Nota: i dati aggre­gati su digi­tale sono rela­tivi solo ai tre mag­giori gruppi Rcs Media­group, Gruppo Espresso e Gruppo 24 Ore per la sem­plice ragione che sono gli unici a indi­carli chia­ra­mente nei bilanci. D’altronde come già rile­vato negli altri gruppi la quota di ricavi da digi­tale è per loro stessa ammis­sione ad oggi del tutto mar­gi­nale, e comun­que va ricor­dato che i due gruppi Cal­ta­gi­rone e Poli­gra­fici rap­pre­sen­tano solo il 15% del fat­tu­rato totale.]

Taglio ai costi

Chi ha tagliato di più? Se guar­diamo alle ultime cin­que annua­lità in pro­por­zione indub­bia­mente il gruppo 24 Ore che, nono­stante sia per valore del fat­tu­rato il terzo dei cin­que edi­tori presi in con­si­de­ra­zione, in per­cen­tuale per quanto riguarda i costi gene­rali [-34%] è secondo solo a Rcs [che ne ha tagliati per il 40%] ed è primo per quanto riguarda il taglio dei costi del lavoro [-45%] e del per­so­nale [-42%]. Nel com­plesso di tutti i gruppi i costi sono dimi­nuiti di 1,2 miliardi di euro (i ricavi, lo ricor­diamo, sono dimi­nuiti nello stesso periodo di 1,5 miliardi), men­tre il costo del lavoro è com­ples­si­va­mente dimi­nuito di 776 milioni nei cin­que anni [di cui 275 milioni solo nel 2014].

Per quanto riguarda il taglio del per­so­nale dal 2010 al 2014 gli orga­nici medi sono dimi­nuiti di quasi 4mila dipen­denti [3.993 per la pre­ci­sione], pas­sando dalle 13.375 unità alle 9.382 dello scorso anno. Pro­prio nel 2014 è stato com­ples­si­va­mente fatto il taglio più con­si­stente: 1.173 dipen­denti in meno. I gior­na­li­sti nel mede­simo periodo hanno subito un taglio di 586 unità [197 nel 2013, 161 nel 2014] facen­dosi carico del 15% del taglio com­ples­sivo dei dipen­denti nei cin­que gruppi editoriali.

Guar­dando ai costi medi fac­ciamo ancora una volta notare come ai costanti tagli sia di costi del lavoro che di dipen­denti non cor­ri­sponda un anda­mento altret­tanto costante. In alcuni gruppi rile­viamo addi­rit­tura degli aumenti del costo medio segno evi­dente che il taglio si è abbat­tuto molto di più sul numero dei dipen­denti che non sul reale costo del lavoro.

Le nostre conclusioni

Se cer­ta­mente non si tratta di una situa­zione sem­plice, come dimo­strano anche i dati a livello inter­na­zio­nale, che l’industria dell’informazione nostrana abbia sin­tomi evi­denti di incan­cre­ni­mento è più di una sensazione.

Se si guarda a tutti i flop digi­tali di RCS, costati 66 milioni di euro solo nel 2014, alle idee sbal­late del numero uno della Poli­gra­fici Edi­to­riale, ed anche alla mala gestione della for­ma­zione obbli­ga­to­ria dei gior­na­li­sti e alle “spa­rate” della FIEG, tanto per citare alcuni dei mille pos­si­bili esempi, ci si rende conto di quanto e come si tratti di un sistema che di indu­striale e di mana­ge­riale ha dav­vero poco.

Si è ope­rato in que­sti anni sul taglio dei costi ma, ad oggi, poco o nulla è stato fatto sul fronte dei ricavi. I tagli occu­pa­zio­nali non hanno avuto un dise­gno pre­ciso in ter­mini di rior­ga­niz­za­zione del lavoro e di ristrut­tu­ra­zione orga­niz­za­tiva, sono stati solo gestione emer­gen­ziale e nulla più.

La ver­sione car­ta­cea dei quo­ti­diani, che rap­pre­senta ancora oggi il grosso dei ricavi come dimo­strano, anche, le nostre ana­lisi, non ha avuto la giu­sta atten­zione da dedi­care a quella che è la cash cow della stampa. L’informatizzazione delle edi­cole lan­gue in una legge disat­tesa da ormai tre anni alla quale era legata sia l’area di finan­zia­mento pub­blico ai gior­nali che i bene­fici di razio­na­liz­za­zione dei resi e di gestione delle infor­ma­zioni. Un aspetto che potrebbe, secondo le nostre stime, gene­rare un recu­pero con­tri­bu­tivo del 10% ripor­tando fuori dal rosso il com­parto e dando ossi­geno, cassa, per affron­tare con mag­gior sere­nità l’area digitale.

I piani indu­striali di recu­pero con­tri­bu­tivo e svi­luppo si scon­trano con realtà a due teste che non dia­lo­gano tra loro, o peg­gio si con­trap­pon­gono, vani­fi­cando ogni pos­si­bi­lità di buon esito degli stessi.

Le oppor­tu­nità pre­senti sono state tutte fatte sci­vo­lare via senza saperle cogliere, dalla gestione pro­fit­te­vole dei dati a nuove aree di busi­ness, quale ad esem­pio la rac­colta e gestione dell’ho.re.ca lasciata a Tri­pAd­vi­sor , gli errori com­messi vanno ben al di là di aspetti con­giun­tu­rali o di muta­menti di scenario.

La capa­cità di cam­bia­mento delle orga­niz­za­zioni gior­na­li­sti­che è troppo limi­tata. È ora che avvenga, final­mente, quello che tutti gli altri com­parti indu­striali hanno affron­tato, e risolto, negli anni ’90. 25 anni di ritardo, atte­nuati da assi­sten­zia­li­smo e “favori poli­tici”, sono un bonus che è arri­vata l’ora di pagare hic et nunc.

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Posted on 18 giugno 2015 by Pier Luca Santoro

Post-it

Le noti­zie di oggi su media e comu­ni­ca­zione che, secondo noi, non potete perdervi.

  • Radio Kil­led the Social Net­work Star — eMar­ke­ter riprende i dati del “Stan­dard Euro­ba­ro­me­ter 82: Media Use in the Euro­pean Union” su, appunto, l’utilizzo dei diversi medium. Secondo quanto ripor­tato in tutte le nazioni, Ita­lia com­presa, l’ascolto della radio batte l’utilizzo dei social network.
  • Class Edi­tori avvia la part­ner­ship con WeChatAvvio della com­mer­cia­liz­za­zione degli account [di fatto dei mini-siti] visi­bili in tutto il mondo e in par­ti­co­lare in Cina e per coloro che vogliono ven­dere, è in pre­pa­ra­zione un soft­ware che per­met­terà di incas­sare diret­ta­mente dalla Cina nel rispetto delle nor­ma­tive cinese e ita­liana. Bella mossa.
  • Allar­gare l’Audience - Un gruppo di stu­denti della Mis­souri School of Jour­na­lism ha creato una guida per aiu­tare i gior­nali ad espan­dere la pro­pria audience. Utile.
  • Real Time Trends — Goo­gle raf­fina e rilan­cia l’utilizzo di Goo­gle Trends come stru­mento di moni­to­rag­gio in tempo reale di dati e tendenze.
  • Con­te­nuti Ori­gi­nali — Fli­p­board con­sente non solo di aggre­gare con­te­nuti nel pro­prio maga­zine ma, da ieri, anche di cari­care con­te­nuti ori­gi­nali pro­pri. Al tempo stesso Upwor­thy spo­sta il pro­prio focus dall’aggregazione alla pub­bli­ca­zione di con­te­nuti ori­gi­nali e licen­zia 6 mem­bri del pro­prio staff per assu­mere 5 giornalisti.
  •  Man­care il Punto - The Eco­no­mist, in asso­cia­zione con Pep­per­comm, ha con­dotto l’indagine “Mis­sing the Mark: Glo­bal Con­tent Sur­vey of Brand Mar­ke­ters and their B2B Audien­ces”. Il titolo del rap­porto già la dice lunga sui risul­tati che infatti evi­den­ziano un pro­fondo diva­rio tra  cosa fanno i mar­ke­ters del B2B e le attese dei loro clienti.
  • Inno­va­zione nelle Reda­zioni —  Huf­f­Post US pub­blica uno stral­cio dei risul­tati del “Inno­va­tions in New­spa­pers World Report 2015″. Sono cose che in molti casi si sanno, o per­lo­meno si dovreb­bero sapere. Sic­come la spe­ci­fi­ca­zione non è mai ovvia, date­gli una letta.

Altre noti­zie e segna­la­zioni su media e comu­ni­ca­zione nella nostra pagina Face­book e, ovvia­mente, su Twit­ter. Buona lettura.

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Scenario 2025
Posted on 17 giugno 2015 by Pier Luca Santoro

Giornali e Giornalismo nel 2025 — 4 Scenari

Il Dutch Jour­na­lism Fund ha sov­ven­zio­nato lo stu­dio “Sce­na­rios for the future of jour­na­lism”. Anche se molti rife­ri­menti sono ine­vi­ta­bil­mente spe­ci­fici della realtà olan­dese, il rap­porto, pub­bli­cato oggi, resta comun­que dav­vero di grande inte­resse poi­ché i 4 sce­nari ipo­tiz­zati per il pros­simo decen­nio sono uno stru­mento di lavoro che è pos­si­bile appli­care, adat­tan­done numeri e dati, anche ad altre realtà quali quella italiana.

9 ruoli giornalismo

Gli assi por­tanti degli sce­nari pos­si­bili sono la tec­no­lo­gia, le sue evo­lu­zioni nei pros­simi 10 anni ed il rela­tivo livello di ado­zione, e la fidu­cia all’interno della società.

Il rap­porto for­ni­sce due avver­ti­menti molto chiari. Il primo è che le imprese di media [grandi e pic­cole] e gli edu­ca­tori che cre­dono di poter rispon­dere agli svi­luppi in un modo reat­tivo non esi­ste­ranno più negli sce­nari ipo­tiz­zati per il 2025. La seconda è che in tre dei quat­tro sce­nari il ruolo pub­blico del gior­na­li­smo andrà perso in assenza del cor­retto sforzo pro­po­si­tivo proattivo.

Alcuni degli aspetti presi in con­si­de­ra­zione sono:

  • Smart devi­ces e social media cam­biano dra­sti­ca­mente il campo di gioco, i rife­ri­menti, per il giornalismo
  • I gio­vani fanno “news snacking”
  • Il con­sumo dei media avviene sem­pre più con più mezzi con­tem­po­ra­nea­mente [ad esem­pio social TV]
  • Il tempo di let­tura sta dimi­nuendo drasticamente
  • Le per­sone devono essere poste al cen­tro. Il futuro è della domanda, non dell’offerta
  • Biso­gnerà saper ope­rare con l’Internet of things
  • Gli algo­ritmi sono sem­pre più ele­mento chiave
  • I modelli di busi­ness attuali sono finiti
  • Unbund­ling — Spaccchettamento
  • I cit­ta­dini come giornalisti
  • La capa­cità di cam­bia­mento delle orga­niz­za­zioni gior­na­li­sti­che è troppo limitata

La que­stione cen­trale è quale sia lo sce­na­rio da con­si­de­rarsi come il più desi­de­ra­bile, quale è il più pro­ba­bile e quale sarebbe il caso peg­giore. In ultima ana­lisi si tratta di defi­nire quali azioni e scelte sono neces­sa­rie affin­ché si svi­luppi lo sce­na­rio più pro­ba­bile per diven­tare il più desi­de­ra­bile, e anche quale sia il modo di evi­tare lo sce­na­rio peggiore.

I diversi attori, i diversi sta­ke­hol­ders devono tener conto della pos­si­bi­lità che cia­scuno dei quat­tro sce­nari potrebbe diven­tare realtà. La que­stione cen­trale diventa allora quali sono le con­se­guenze per ogni sce­na­rio per il ruolo del par­te­ci­pante, del gior­na­li­sta e della media company.

Gli sce­nari ipo­tiz­zati posso essere sia stru­mento di rifles­sione che ele­mento meto­do­lo­gico per for­mu­lare e testare stra­te­gie alternative.

L’immagine sot­to­stante rias­sume le carat­te­ri­sti­che prin­ci­pali dei 4 sce­nari ipo­tiz­zati. Come di abi­tu­dine, con­si­glio cal­da­mente la let­tura inte­grale del rapporto.

Scenario 2025

Scenario 2025 Bis

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