analisi di scenario

Pubblicato il 11 maggio 2012 by Pier Luca Santoro

Vendere L’Esperienza al Lettore

Il «The New York Times» forte degli ottimi risul­tati otte­nuti dalla ver­sione digi­tale rilan­cia con una cam­pa­gna pub­bli­ci­ta­ria tesa ad incre­men­tare ulte­rior­mente gli abbo­na­menti alla stessa.

Già la varia­zione dello sto­rico motto del «The New York Times», con le sette parole più famose del gior­na­li­smo ame­ri­cano che da “All the News That’s Fit to Print”, che da 115 anni capeg­gia nell’angolo in alto a sini­stra della prima pagina del gior­nale, si tra­sforma in “All the News That Was Fit to Print”sono un segno ine­lut­ta­bile del cam­bia­mento dei tempi e della muta­zione del ciclo delle noti­zie.

La cam­pa­gna pub­bli­ci­ta­ria, che secondo quanto riporta Poyn­ter dovrebbe essere pia­ni­fi­cata, tra gli altri, su «New York Maga­zine», «Giz­modo», «Bloom­berg» e «Salon», si con­cen­tra su quat­tro aree di con­te­nuti del quo­ti­diano: poli­tics, inven­tion, crea­ti­vity e rela­tion­ships. Tutti e quat­tro i sog­getti pun­tano sull’esperienza di let­tura come chia­ri­sce il claim “Expe­rience the dif­fe­rence bet­ween the news. And The New York Times.” teso ad evi­den­ziare la ric­chezza mul­ti­me­diale costi­tuita dall’insieme di ele­menti che il quo­ti­diano sta­tu­ni­tense offre.

Come spesso avviene in que­sti casi, la cam­pa­gna è asso­ciata ad un’offerta pro­mo­zio­nale di prova del quo­ti­diano a meno di un dol­laro per le prime quat­tro set­ti­mane di abbonamento.

Il ten­ta­tivo di dare un forte impulso alla rea­der­ship della ver­sione digi­tale del quo­ti­diano cer­cando di man­te­nere il trend di cre­scita del primo anno, che di fatto dif­fi­cil­mente potrà con­fer­marsi e che risolve solo in minima parte il pro­blema dei ricavi in ambito digi­tale come il calo di reve­nues dalla pub­bli­cità online regi­strato pro­prio dal  «The New York Times».

Se cer­ta­mente l’area digi­tale è in grado di dare un con­tri­buto al recu­pero con­tri­bu­tivo del gior­nale, sin ora, così come per il «Mail Online», si tratta di una goc­cia nell’oceano che com­ples­si­va­mente for­ni­sce un apporto modesto.

Nono­stante lo spunto crea­tivo di ven­dere l’esperienza al let­tore sia molto inte­res­sante la strada appare in salita ancora per lungo tempo.

Pubblicato il 8 settembre 2011 by Pier Luca Santoro

Network Analysis dei Poteri Forti

In occa­sione della tem­pe­sta finan­zia­ria che sta attra­ver­sando le borse delle prin­ci­pali nazioni del Mondo, si è sen­tito par­lare spesso di poteri forti.  I rife­ri­menti restano sem­pre inde­fi­niti, vaghi, for­nendo, tra l’altro, argo­mento per facili iro­nie pour cause al riguardo.

Arriva ora uno stu­dio che aiuta a qua­li­fi­care ed a com­pren­derne meglio la natura e, soprat­tutto, iden­tica gli attori prin­ci­pali che ven­gono rac­colti in tale definizione.

Un gruppo di eco­no­mi­sti sviz­zeri ha pub­bli­cato “The Net­work of Glo­bal Cor­po­rate Con­trol” iden­ti­fi­cando la strut­tura ed il “net­work” di influenza di grandi imprese ed isti­tu­zioni finan­zia­rie. La desk research ha indi­vi­duato quali orga­niz­za­zioni sono col­le­gate ad altre orga­niz­za­zioni e le rela­zioni tra la pro­prietà delle stesse.

Emerge un noc­ciolo duro costi­tuito da 787 grandi cor­po­ra­tion che con­trol­lano l’80% delle più impor­tanti imprese del Mondo e al suo interno un gruppo ancora più ristretto che con­trolla il 40% delle più impor­tanti mul­ti­na­zio­nali del pianeta.

Per quanto riguarda diret­ta­mente la realtà del nostro Paese viene effet­tuata un’analisi spe­ci­fi­ca­ta­mente dedi­cata alla strut­tura del gruppo Benetton.

Di estrema rile­vanza la pre­senza di ban­che ed isti­tu­zioni finan­zia­rie, come illu­strano il gra­fico e la tabella sot­to­stante con ran­king e peso per­cen­tuale delle prime 50 orga­niz­za­zioni, tra le quali figura il nostrano Uni­cre­dito Ita­liano SPA.

Al di là delle ine­vi­ta­bili con­si­de­ra­zioni socio-economiche sui risul­tati dello stu­dio, che lascio ad altri, il lavoro svolto con­cre­tizza quali potreb­bero essere i frutti del gior­na­li­smo d’indagine che viene rac­colto sotto la defi­ni­zione di “data jour­na­lism”. Volendo.

Pubblicato il 27 luglio 2011 by Pier Luca Santoro

Fattori di Trasformazione del Business & Chiavi di Successo

Ross Daw­son rias­sume in un’unica chart i fat­tori di tra­sfor­ma­zione del busi­ness e gli ele­menti chiave di suc­cesso nel con­te­sto di rife­ri­mento attuale, evi­den­ziando gli aspetti legati alle tec­no­lo­gie, alla socia­lità ed alla respon­sa­bi­lità sociale delle imprese e le diverse aree da con­si­de­rare all’interno del macro­sce­na­rio quali l’accresciuto potere dei con­su­ma­tori e la diversa inte­sità com­pe­ti­tiva rispetto al passato.

Tutti i fat­tori chiave di suc­cesso iden­ti­fi­cati sono «imma­te­riali», evi­den­ziando quindi aspetti di qua­lità dell’impresa legati a varia­bili comu­ne­mente defi­nite «soft».

Il futuro delle «imprese 2.0» è già scritto da tempo, si tratta ora, o mai più, di imple­men­tare il cambiamento.

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Pubblicato il 15 giugno 2011 by Pier Luca Santoro

Cambiare Prospettiva

Il video riprende dal suo punto di vista una per­sona che pra­tica l’hula hoop. Ne  esce una dimen­sione total­mente inu­suale ed inat­tesa del gioco.

E’ la dimo­stra­zione di come cam­biare ango­la­zione aiuti a vedere le cose da una pro­spet­tiva diversa favo­rendo ine­vi­ta­bil­mente pro­cessi di anali e [ri]soluzioni che la con­sue­tu­dine non permette.

Riguar­da­telo insieme ai vostri clienti, al vostro capo ed anche ai vostri col­le­ghi, alla pros­sima occa­sione prima di affron­tare l’ennesimo “pro­blema azien­dale”, potrebbe avere un effetto straor­di­na­ria­mente dirom­pente nell’aiutarvi ad allon­ta­narvi dall’ordinario per pas­sare insieme nello straor­di­na­rio cam­biando la pro­spet­tiva dalla quale viene esaminato.

Sem­pre a pro­po­sito di visioni e pro­spet­tive, inte­res­sante anche la ver­sione in slow motion del video.

Pubblicato il 8 giugno 2011 by Pier Luca Santoro

Followers, Fans & Influencers

Le espe­rienze nell’utilizzo dei social media come stru­mento di comu­ni­ca­zione e pro­mo­zione azien­dale sono rife­ri­bili per­lo­più agli ultimi tre anni. Non stu­pi­sce che vi sia dun­que igno­ranza, ma anche grande inte­resse, sul tema.

Come suc­cede ine­vi­ta­bil­mente per tutte le disci­pline nuove, non esi­stono ricette pre­con­fe­zio­nate nè certe, si tratta di  un clas­sico pro­cesso di pro­du­zione di espe­rienza attra­verso il “trial and repeat by errors” . E’ infatti con l’obiettivo di rac­co­gliere espe­rienze che hanno fun­zio­nato che mi recherò quest’oggi al Social Busi­ness Forum 2011.

Sino ad ora l’approccio pre­va­lente si è con­cen­trato sulla quantità.

Da un lato si valuta il numero di fans, di fol­lo­wers, dall’altro si cer­cano gli influen­cers, coloro che  hanno un numero ele­vato di con­tatti ai quali “a cascata” far arri­vare il mes­sag­gio. La logica, mutuata da quella della comu­ni­ca­zione tra­di­zio­nale main­stream, non è cam­biata nel fondo. Non a caso si san­ti­fica in tal senso Face­book “mass social media” per eccellenza.

La fram­men­ta­zione dell’audience, il pat­ch­work degli inte­ressi e delle comu­nanze delle per­sone, richiede di rove­sciare i para­digmi nel pas­sag­gio ulte­riore da azienda socia­bile a quella sociale.

Dina­mi­che che si con­cre­tiz­zano, sotto il pro­filo della rela­zione on line con le per­sone, nell’evo­lu­zione dagli influen­cers a pic­coli gruppi di per­sone con­nesse tra loro con inte­ressi comuni e legami forti. Gruppi coesi al loro interno ma non chiusi, che entrano in con­tatto con altri micro­co­mu­nità d’interesse dando luogo ad un net­work arti­co­lato e nume­ri­ca­mente rilevante.

In un con­te­sto da “tapis rou­lant” [#] la corsa continua.

[#] Situa­zione da “tapis rou­lant”: sce­na­rio com­pe­ti­tivo nel quel se si corre si resta fermi, si man­ten­gono le posi­zioni, men­tre se si sta fermi, come avviene sul tapis rou­lant appunto, si cade all’indietro, si perde competitività.

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