Il NYTimes Digitale Cresce Come una Startup della Silicon Valley

In un mio inter­ven­to al Web Mar­ke­ting Festi­val di Rimi­ni del­lo scor­so anno, in una sli­de sen­ten­zia­vo: “I let­to­ri non com­pra­no più il con­te­ni­to­re ma i con­te­nu­ti, da chiun­que glie­li pos­sa offri­re” par­lan­do del­le nuo­ve dina­mi­che di repe­ri­men­to del­le infor­ma­zio­ni, dal­le ricer­che di argo­men­ti su Goo­gle allo stream di con­te­nu­ti pro­fi­la­to sui social. Nell’arco di un anno, ho dovu­to cam­bia­re idea per­chè esi­sto­no casi che inver­to­no quell’ipotetico asso­lu­to, o alme­no lo ridi­men­sio­na­no in par­ti­co­la­ri cir­co­stan­ze.

Nell’intervento di allo­ra indi­ca­vo a edi­to­ri e gior­na­li­sti che se il model­lo di busi­ness è basa­to sul nume­ro di pagi­ne viste del pro­prio gior­na­le onli­ne, è neces­sa­rio for­ni­re con­te­nu­ti che gli uten­ti stes­si voglio­no leg­ge­re. Ave­vo addi­rit­tu­ra svi­lup­pa­to e pub­bli­ca­to un sito web — tutt’ora onli­ne — che per­met­te a chiun­que di repe­ri­re le noti­zie trend del momen­to (app.trendsexplosion.com), il siste­ma ogni due ore estra­po­la i trends da Goo­gle, Twit­ter e You­tu­be e li ren­de dispo­ni­bi­li sul sito. Con­te­stual­men­te non ave­vo evi­den­ze che solu­zio­ni alter­na­ti­ve e dav­ve­ro remu­ne­ra­ti­ve per gli edi­to­ri potes­se­ro esi­ste­re. Per solu­zio­ni alter­na­ti­ve, il pri­mo pen­sie­ro era sem­pre quel­lo di un con­te­nu­to pay, tra­mi­te pro­ces­si di abbo­na­men­to e quin­di acqui­sto di con­te­nu­ti sot­to pay­wall.

Que­sto asso­lu­to era anche dipe­so dal fat­to che testa­te impor­tan­ti, pro­prio come il New York Times da quan­do nel 2011 ave­va intro­dot­to il pay­wall, nei pri­mi dati era­no emer­se serie dif­fi­col­tà per que­sta stra­da. Ma le cose cam­bia­no. Infat­ti il New York Times dal 2011 ha regi­stra­to oltre 2,2 milio­ni di let­to­ri pagan­ti. Sen­za con­si­de­ra­re le ven­di­te dai vari sto­re per le App. La cosa però che col­pi­sce mag­gior­men­te non è il volu­me com­ples­si­vo di “abbo­na­men­ti” ma la rapi­di­tà con cui que­sto è avve­nu­to: nell’ultimo anno sono cre­sciu­ti del 46%. Il pro­ces­so di cre­sci­ta è supe­rio­re a quel­lo di Goo­gle o di Face­book. Natu­ral­men­te, que­sti con­fron­ti sono un po for­za­ti, i due colos­si del web sovra­sta­no il NYT per volu­mi di affa­ri com­ples­si­vi, ma signi­fi­ca­ti­vo è il fat­to che sono sta­ti Face­book e Goo­gle a spaz­za­re via le pre­ce­den­ti dina­mi­che di frui­zio­ne del­le noti­zie, e che il Times nono­stan­te abbia 166 anni, ora sta cre­scen­do come una star­tup del­la Sili­con Val­ley.

Quel­li del Times han­no ben chia­re le cose da fare, infat­ti pun­ta­no a rag­giun­ge­re gli 800 milio­ni di dol­la­ri entro il 2020 pro­prio dal digi­ta­le. L’anno scor­so, il fat­tu­ra­to onli­ne del Times è cre­sciu­to del 30 per­cen­to, rag­giun­gen­do 578 milio­ni di dol­la­ri. Que­sta cifra è cir­ca 2,5 vol­te quel­lo che era il fat­tu­ra­to del 2011, il che signi­fi­ca che ci sono buo­ne pro­ba­bi­li­tà che rag­giun­ga mol­to pri­ma l’obiettivo fis­sa­to.

 

Nono­stan­te il pos­si­bi­le rag­giun­gi­men­to dell’obiettivo di fat­tu­ra­to, il Times sarà in gra­do di soste­ne­re il costo di pro­du­zio­ne? Cre­do che sia uti­le ricor­da­re che il Times ha ben 1.300 gior­na­li­sti e il nume­ro di dipe­den­ti non è cam­bia­to negli ulti­mi anni. La ver­sio­ne car­ta­cea è da sem­pre sta­ta la for­za trai­nan­te del gior­na­le, ma da come si può vede­re nel gra­fi­co, i rap­por­ti stan­no cam­bian­do ine­so­ra­bil­men­te. (-21% dal 2011)

Felix Sal­mon, osser­va­to­re dei media, sostie­ne che l’eliminazione del pro­dot­to car­ta­ceo (che ovvia­men­te ha dei costi di pro­du­zio­ne mag­gio­ri rispet­to alla ver­sio­ne digi­ta­le) avreb­be l’effetto bene­fi­co di incre­men­ta­re gli abbo­na­ti onli­ne: “La mia opi­nio­ne è che la mag­gior par­te dei sot­to­ti­to­li di stam­pa sono in real­tà sot­to­ti­to­li digi­ta­li con una stam­pa in ecces­so”, e aggiun­ge “Se il car­ta­ceo se ne andas­se doma­ni, alme­no la metà di quel­le entra­te rimar­reb­be.”. Se aves­se ragio­ne lui, signi­fi­ca che aggiun­ge­reb­be oltre 300 milio­ni di dol­la­ri alle entra­te del­le sot­to­scri­zio­ni onli­ne, por­tan­do subi­to il Times a 800 milio­ni di dol­la­ri con 2 anni di anti­ci­po.

Pas­sa­re uni­ca­men­te al digi­ta­le non signi­fi­ca abbat­te­re com­ple­ta­men­te i costi di “tra­smis­sio­ne” più che di pro­du­zio­ne, in quan­to il pro­dot­to digi­ta­le (CMS, piat­ta­for­me, deve­lo­p­ment, ecc.) richie­de ovvia­men­te com­pe­ten­ze e costi da soste­ne­re, si trat­te­reb­be di diven­ta­re — o ave­re inter­na­men­te — una vera Digi­tal Agen­cy.

I nume­ri però sem­bra­no esse­re più che chia­ri: ma non con­vie­ne eli­mi­na­re la stam­pa del tut­to? Sem­bra pro­prio di si. Dal 2011, i rica­vi del­le sot­to­scri­zio­ni digi­ta­li del Times sono aumen­ta­ti del 656% e le entra­te digi­ta­li sono aumen­ta­te del 168%, men­tre il car­ta­ceo ha con­ti­nua­to a per­de­re la rac­col­ta.

Alessandro Giagnoli

Web Project Manager at MovingUp Srl
Web Project Manager per progetti editoriali in Moving Up. Mi occupo della pianificazione, sviluppo e innovazione, con un'attenzione particolare all'incremento delle peformance pubblicitarie.
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