La Gestione del Portfolio Prodotti di un Giornale

Se almeno un anno prima che Facebook diventasse il cattivo di turno, qualcuno dice addirittura il diavolo, avevo prodotto la SWOT analysis del perché non fosse opportuno aderire ad Instant Articles e qualche mese dopo spiegavo perché i social non sono piattaforme di distribuzione, voglio oggi proporre la matrice di Boston di quella che a mio avviso, come punto di partenza, dovrebbe essere la gestione del portfolio prodotti di un giornale.

La metodologia BCG è articolata in tre fasi:

  1. Dividere l’impresa in Strategic Business Unit [SBU] e individuare le prospettive di sviluppo del mercato e di ciascuna di esse nel lungo termine;
  2. Confrontare le varie SBU mediante una matrice che ne traccia le prospettive future di ciascuna;
  3. Definire gli obiettivi strategici per ciascuna SBU.

Secondo la definizione di BCG, disponendo i prodotti nella matrice del BCG, si hanno 4 categorie nel portafoglio di un’azienda:

Star [alta crescita, alta quota di mercato]

Le stelle usano grandi somme di denaro, sono leader nel business e di conseguenza dovrebbero anche generare grandi importi di denaro.

Le stelle sono di solito approssimativamente in bilancio come flussi di cassa netti. Tuttavia se necessario qualsiasi tentativo potrebbe essere fatto per tenere la quota di mercato in questo quadrante perché le ricompense diventeranno Cash Cow se il mercato riuscirà a tenere.

Cash Cow [bassa crescita, alta quota di mercato]

Dovrebbe esserci un’elevata generazione sia in termini di profitto che di denaro. Ma a causa della bassa crescita, gli investimenti necessari dovrebbero mantenersi bassi.

Le cash cows sono spesso le stelle di ieri e sono le fondamenta di un’azienda.

Dog [bassa crescita, bassa quota di mercato]

Evitare e minimizzare il numero dei Dogs in un’azienda

Prestare attenzione a costosi “piani di salvataggio”

Dogs devono consegnare denaro, allo stesso tempo devono essere liquidati

Question Mark [alta crescita, bassa quota di mercato]

I punti interrogativi hanno le peggiori caratteristiche di denaro, hanno alte esigenze di denaro e generano pochi ritorni, a causa della loro quota di mercato bassa.

Se la quota di mercato rimane invariata, i punti interrogativi assorbiranno semplicemente quantità elevate di denaro

Investire pesantemente, o vendere, o non investire niente e generare tutto il denaro che si può. Aumentare la quota di mercato o portare denaro.

Come mostra la matrice, ho posizionato come cash cow il prodotto cartaceo, come star il digitale/online, come dog le app “proprietarie” dei giornali ed infine come question mark nuovi format editoriali sia in digitale che cartaceo.

La mia visione di gestione portfolio prodotti, per quanto possibile in un discorso generale che ovviamente andrebbe poi calato in ciascuna specifica realtà, è il seguente, per punti nella massima sintesi possibile.

Il prodotto cartaceo, come detto, è cash cow. Le implicazioni sono:

  • Ulteriore aumento del prezzo di copertina da portare, magari con un passaggio intermedio, a non meno di due euro entro fine 2017. La domanda è ormai relativamente inelastica. Da un lato la sempre meno folta schiera di “amatori” ha una abitudine talmente consolidata da poterli paragonare ai fumatori da un certo punto di vista. Inoltre, pur a fronte di un prevedibile calo delle vendite, questo calo non sarà proporzionale all’aumento di prezzo essendo la domanda, appunto, relativamente inelastica. Quindi tra calo della vendita di copie ed aumento di prezzo, anche a fronte della riduzione di costi per la stampa e distribuzione di meno copie, il vantaggio in termini di ricavi è assicurato;
  • Dismissione degli investimenti sul giornale cartaceo così come lo conosciamo sino ad oggi sia in termini di risorse economiche che umane dedicate;
  • Ottimizzazione della gestione logistica del prodotto grazie ad informatizzazione delle edicole e relativo recupero di ulteriore marginalità da me stimata in circa 15 punti percentuali. Aspetto che, considerando che mediamente il prodotto cartaceo realizza l’85% dei ricavi, porterebbe la maggior parte dei publisher del nostro Paese direttamente dal rosso alla positività grazie all’efficentamento su trasporti e rese;
  • Poiché, come noto, gli spazi pubblicitari si vendono sulla base della readership, del lettorato, e non delle vendite di copie, l’impatto sulla raccolta pubblicitaria, nel breve, dovrebbe essere relativamente modesto, a parità di condizione, ovviamente;
  • Cambio delle pratiche attuali con la SBU del cartaceo come una sorta di satellite, esattamente al contrario di quanto avviene oggi dove il satellite è l’online, con ritmi ed organizzazione del lavoro autonomi che non influenzino il resto dell’impresa editoria, così come avvenuto ormai oltre due anni or sono per il NYTimes, fatte le debite proporzioni, naturalmente;

Insomma, mungere, mungere, mungere risorse da allocare altrove. Io quando penso ad un prodotto cash cow ricordo sempre un concentrato di pomodoro che gestivo come brand manager ai tempi della Star [epoca guerre puniche as usual]. Prodotto con nessun contributo alla GDO e “buttato” nei cestelli – nella fila più bassa dello scaffale del comparto – che portava a casa ogni anno una quantità di ricavi straordinaria con una marginalità inimmaginabile nell’alimentare e nei FMCG in generale. So che a molti l’idea di paragonare un giornale ad un tubetto di pomodoro farà storcere il naso ma spero di aver reso l’idea.

Il digitale/online è, come accennato in precedenza, a mio avviso star, stella. Le implicazioni sono:

  • Investire per prendere quota di mercato sia sfruttando la crescita del mercato che “rubando quota” ai competitor, come avvenuto da parte dei principali publisher del nostro Paese già nel corso del 2016 secondo l’ultima analisi AGCOM al riguardo;
  • Investimenti che vanno fondamentalmente in tre direzioni: 1) Riconversione, laddove possibile, delle competenze delle risorse umane attualmente impiegate; 2) Acquisizione di nuove competenze adatte all’obiettivo e relativa revisione di flussi di lavoro ed organizzazione del lavoro complessiva; 3) Investimenti in tecnologia a partire da big data per profilazione utenza;
  • Ridefinizione dei contenuti sia in termini di tipologia – meno gattini più tecnologia – che, soprattutto di definizione degli stessi. Si tratta, a mio avviso ovviamente, di ridefinire le verticalità abbandonando lo schema attuale incentrato su tipologia di argomento [politica, cronaca, estero…etc.] per migrare ad una verticalità per soggetti coinvolti, potenzialmente interessati quali, ad esempio, giovani, donne, pendolari, padri single…etc;
  • Complessiva ricerca di nicchie d’interesse, sufficientemente ampie, per creazione di valore invece che, come avviene attualmente, ricerca di volume, di traffico;
  • Abbandono progressivo, con interventi sugli stakeholders a partire dai centri media, della vendita a CPM per passaggio di una vendita basata sul tempo trascorso sul sito, con tutte le implicazioni che ne derivano

Insomma, investire, investire, investire, possibilmente –  a parità di risorse disponibili – in 10 progetti “piccoli” invece di uno “grosso” così da diversificare il rischio ed aumentare la possibilità di successo di una parte di quanto sperimentato che diverrà implementato definitivamente. I soldi sono nei dati, non nei volumi di traffico non dimenticarlo mai, ed agire di conseguenza, ovviamente.

Le app “proprietarie” sono dog, come enunciato nella premessa. Le implicazioni sono:

  • Stante, da un lato la bassissima propensione degli italiani, contrariamente a francesi e tedeschi, ad abbonarsi e, dall’altro lato, i vincoli imposti da ADS per il conteggio delle copie e le relative realizzazioni, che sono perlopiù un PDF della copia cartacea, abbandonare qualunque investimento e velleità al riguardo. I giornali non caveranno mai un ragno dal buco, come si suol dire. Forget about it!

Nuovi format editoriali – sia cartacei che digitali – sono, come detto, question mark, prodotti con potenzialità tanto elevate quanto lo è l’incertezza del loro successo. Le implicazioni sono:

  • Abbandono progressivo del giornale come entità monolitica per la creazione di prodotti verticali dedicati a porzioni di pubblico ben identificabili, ed identificate, siano essi in digitale/online che cartaceo;
  • Contrariamente alla corrente di pensiero prevalente, approfondimento, con infografiche, mash-up di contenuti testo-audio-video, e quant’altro, su online digitale, che lo consente, “beauty” per la carta con la creazione di prodotti di raffinatezza assoluta dedicati agli amatori ed alle elite che continuano a prediligere il prodotto cartaceo;
  • Soprattutto, implementazione di processi di co-creazione con il lettore, con le persone, per lo sviluppo di nuovi prodotti siano essi cartacei che digitali/online;
  • Verticalità, anche, in termini di modo di porgere, di linguaggio che, soprattutto, approccio. Ad esempio con la realizzazione di prodotti costituiti solo da immagini, altri solo da video, altri da infografiche ed altri ancora di graphic, o novel, journalism, giusto per provare ad entrare nel concreto.

Si tratta evidentemente di proposte che vanno poi adattate, cucite su misura per ciascuna realtà editoriale sulla base della sua storia, delle sue competenze e, ovviamente, del suo pubblico di riferimento, dei suoi stakeholders.

Spero si essermi spiegato ed aver chiarito quel che avevo in mente producendo la matrice di portfolio prodotti. In caso di bisogno, se desiderate approfondire, contattateci utilizzando l’apposito form.

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Pier Luca Santoro

Marketing & Communication at DataMediaHub
Pier Luca Santoro è un esperto di marketing, comunicazione & sales intelligence. Project Manager @DataMediaHub . Dal 1998 opera come consulente per progetti di posizionamento strategico, organizzazione, comunicazione & formazione per aziende pubbliche e private, associazioni di categoria e amministrazioni pubbliche. Sperimentatore e creativo ha sviluppato un’esperienza significativa nell’ambito dell’edutainment, nell’utilizzo dei giochi come medium e la gamification.
Dal 1987 in poi é stato responsabile del marketing e dell’organizzazione commerciale di grandi imprese [Star, Giuliani, Bonomelli].
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