La “Reader experience” e quel muro (da abbattere) in redazione

Della necessità di ripensare l’organizzazione delle redazioni integrandole sempre più con nuove professionalità e con gli altri settori che fanno parte dell’organizzazione stessa del giornale – il lato business, ma non solo – si è parlato abbastanza spesso in questi anni (ed è probabile che molti, anche da noi in Italia, siano convinti che questa integrazione in realtà stia già avvenendo). Il tema però suscita sempre qualche “frizione”, qualche mese fa (febbraio 2014) ad esempio, una netta presa di posizione della redazione di Libération contro il nuovo piano industriale del giornale ha generato una querelle sintetizzata bene in questo articolo di Lsdi: Se i giornalisti disprezzano l’impresa.

Ancora più di recente dell’argomento si è occupato l’ormai famoso rapporto interno del New York Times dedicato all’innovazione (qui link per scaricare il documento completo in formato pdf) che alla questione dedica molto spazio. Ed è evidente che, nonostante tutto, la creazione nelle organizzazioni editoriali di team realmente interdisciplinari rappresenti ancora un tema “caldo” se anche in realtà estremamente evolute come il New York Times lo si ponga come uno degli obiettivi più importanti da raggiungere nell’immediato futuro.

Il report ne parla in particolare nella seconda parte: «Strengthening Our Newsroom» (pag.56). Alcune delle pagine più interessanti, a nostro giudizio, sono in questo senso nel capitolo «Reader experience» (pag. 61) dove il “problema” è riproposto e sviluppato come passaggio fondamentale per lo sviluppo e il rafforzamento del lavoro della redazione. Del report, come detto, si è parlato e scritto molto, ma ci torniamo su anche noi perché ci sono un paio di riflessioni che ha valore sottolineare e che provo a sintetizzare così:

#1 Il lettore ha sempre più peso sui bilanci (e i grandi inserzionisti sempre meno): per questo abbiamo bisogno di cambiare un po’ di cose.

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chart realtiva alla composizione del fatturato del NYT

Al New York Times il “peso” dei lettori nel fatturato è in crescente aumento: nel 2012 ha superato quello della pubblicità e nel 2013 ha varcato la quota storica del 50% (certo, il tutto è conseguenza anche della generale flessione degli investimenti nell’advertising che affligge tutte le testate del mondo). La tendenza però sembra chiara, il sempre maggior contributo nel fatturato generato direttamente dai lettori impone un nuovo modo di pensare il “prodotto” giornale. Prodotto che in realtà oggi è sempre meno un unico “oggetto” e sempre più una serie diversa e diversificata di prodotti e formati editoriali (le app NYT Now e NYT Opinion lanciate in queste settimane e tutte le altre varie forme di sottoscrizione, ad esempio).

La necessità quindi sarà sempre più quella di tenere conto delle esigenze dei lettori e della loro esperienza di lettura, di cucire addosso a loro alle loro esigenze nuovi prodotti. Soprattutto quelli digitali, visto che al Times la maggior parte del fatturato proviene ancora dalla carta (come avviene del resto in tutte le altre testate mainstream) nonostante il potenziale pubblico dei lettori su digitale sia enormemente superiore (e questo è un altro passaggio fondamentale che viene affrontato dal rapporto nel capitolo «Digital First»). [ bonus track: sull’argomento carta/digitale al Times sollevato dal «rapporto innovazione» consiglio di leggere l’eccellente analisi di Ryan Chittum The New York Times can’t abandon print—yet ]

È un cambiamento strategico al quale serve anche un cambiamento culturale all’interno della redazione. Un bel ribaltamento di prospettiva su cui riflettere perché in generale la figura del lettore per chi lavorava nei giornali spesso era stata relegata a figura di fondo a favore di altri soggetti.

#2 C’è un “muro” tra la redazione e il resto dell’organizzazione: oltre quel muro non ci sono solo persone interessate a fare pressione per accontentare un cliente importante, ma soprattutto professionalità che lavorano per rendere migliore il giornale e il modo di fare giornalismo della redazione.

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Se i giornalisti dovessero disegnare l’organigramma della società – leggiamo nel report – sarebbe pressapoco così: la redazione e le funzioni “business side” divisi nettamente da un muro: una da una parte, tutti gli altri dall’altra. E perfino alcuni gruppi che tecnicamente fanno parte della redazione, come il Digital Design, spesso vengono comunque percepiti nel lato business.

In alcune realtà come alcune startup giornalistiche come BuzzFeed o Quartz quel muro lo hanno abbattuto fin da subito facendo convivere giornalisti con programmatori e analisti (anzi spesso i giornalisti in questi casi sono anche programmatori o analisti). Ma certo, innovare in realtà relativamente piccole è una cosa, farlo in colossi come il New York Times è oggettivamente un’altra.

Quindi, difendere l’indipendenza della redazione e i singoli redattori da qualsiasi possibilità di pressioni economiche è più che giusto, ma la storica diffidenza verso gli altri settori dell ciclo produttivo, deve ormai essere superata. Anche perché – ricordano ancora gli autori del rapporto – in realtà molte persone che lavorano in dipartimenti diversi dalla redazione «svolgono funzioni vitali che non hanno nulla a che fare con gli inserzionisti. Sono principalmente concentrati nel migliorare la “reader experience”, l’esperienza di lettura e la soddisfazione del nostro pubblico. Questi gruppi stanno costruendo nuovi prodotti e l’infrastruttura per supportare il nostro giornalismo».

Molte di queste professionalità eseguono analisi, conducono sondaggi e focus group. Questi team passano ogni giorno a riflettere e a parlare ai lettori. Ma, segnala ancora il rapporto,  sono concentrati quasi esclusivamente su questioni come il modo migliore per aumentare gli abbonamenti, questo soprattutto perché la redazione raramente ha chiesto loro aiuto. Eppure ci sono molti modi nei quali queste unità potrebbero essere utili ai redattori per capire dove poter migliorare le cose che stanno facendo. Capacità di interpretare i dati delle abitudini di lettura dei lettori attraverso le newsletter, per fare solo un esempio.

È una sottolineatura importante. Perché il “lato business” non è semplicemente “lato marchette” e perché molte “skill” professionali è sempre più urgente che anche i giornalisti sappiano acquisirle, se non altro per poter creare una base comune di competenze per rendere possibile in modo adeguato il dialogo con nuove professionalità (insomma è necessario “sporcarsi le mani di grasso” come ha scritto qualcuno).

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Lelio Simi

giornalista, content curator at DataMediaHub
Si è formato nella carta stampata [Mattina Toscana - l'Unità] dove è diventato giornalista professionista. Dal 2001 inizia a occuparsi di informazione sul web in una delle prime digital media italiane [Wayin]. Da diversi anni svolge l'attività di freelance occupandosi prevalentemente (sia nella stampa tradizionale che in quella online) dei temi legati all'innovazione, all'economia al sociale e alle nuove tecnologie. Di strategie e marketing editoriale scrive su pagina99. Come consulente da anni si occupa di progettare e gestire strumenti e contenuti per la comunicazione corporate. Ha tenuto per quattro anni un blog personale "Senzamegafono".
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