La “Reader experience” e quel muro (da abbattere) in redazione

Del­la neces­si­tà di ripen­sa­re l’organizzazione del­le reda­zio­ni inte­gran­do­le sem­pre più con nuo­ve pro­fes­sio­na­li­tà e con gli altri set­to­ri che fan­no par­te dell’organizzazione stes­sa del gior­na­le — il lato busi­ness, ma non solo — si è par­la­to abba­stan­za spes­so in que­sti anni (ed è pro­ba­bi­le che mol­ti, anche da noi in Ita­lia, sia­no con­vin­ti che que­sta inte­gra­zio­ne in real­tà stia già avve­nen­do). Il tema però susci­ta sem­pre qual­che “fri­zio­ne”, qual­che mese fa (feb­bra­io 2014) ad esem­pio, una net­ta pre­sa di posi­zio­ne del­la reda­zio­ne di Libé­ra­tion con­tro il nuo­vo pia­no indu­stria­le del gior­na­le ha gene­ra­to una que­rel­le sin­te­tiz­za­ta bene in que­sto arti­co­lo di Lsdi: Se i gior­na­li­sti disprez­za­no l’impresa.

Anco­ra più di recen­te dell’argomento si è occu­pa­to l’ormai famo­so rap­por­to inter­no del New York Times dedi­ca­to all’innovazione (qui link per sca­ri­ca­re il docu­men­to com­ple­to in for­ma­to pdf) che alla que­stio­ne dedi­ca mol­to spa­zio. Ed è evi­den­te che, nono­stan­te tut­to, la crea­zio­ne nel­le orga­niz­za­zio­ni edi­to­ria­li di team real­men­te inter­di­sci­pli­na­ri rap­pre­sen­ti anco­ra un tema “cal­do” se anche in real­tà estre­ma­men­te evo­lu­te come il New York Times lo si pon­ga come uno degli obiet­ti­vi più impor­tan­ti da rag­giun­ge­re nell’immediato futu­ro.

Il report ne par­la in par­ti­co­la­re nel­la secon­da par­te: «Streng­the­ning Our New­sroom» (pag.56). Alcu­ne del­le pagi­ne più inte­res­san­ti, a nostro giu­di­zio, sono in que­sto sen­so nel capi­to­lo «Rea­der expe­rien­ce» (pag. 61) dove il “pro­ble­ma” è ripro­po­sto e svi­lup­pa­to come pas­sag­gio fon­da­men­ta­le per lo svi­lup­po e il raf­for­za­men­to del lavo­ro del­la reda­zio­ne. Del report, come det­to, si è par­la­to e scrit­to mol­to, ma ci tor­nia­mo su anche noi per­ché ci sono un paio di rifles­sio­ni che ha valo­re sot­to­li­nea­re e che pro­vo a sin­te­tiz­za­re così:

#1 Il lettore ha sempre più peso sui bilanci (e i grandi inserzionisti sempre meno): per questo abbiamo bisogno di cambiare un po’ di cose.

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chart real­ti­va alla com­po­si­zio­ne del fat­tu­ra­to del NYT

Al New York Times il “peso” dei let­to­ri nel fat­tu­ra­to è in cre­scen­te aumen­to: nel 2012 ha supe­ra­to quel­lo del­la pub­bli­ci­tà e nel 2013 ha var­ca­to la quo­ta sto­ri­ca del 50% (cer­to, il tut­to è con­se­guen­za anche del­la gene­ra­le fles­sio­ne degli inve­sti­men­ti nell’advertising che afflig­ge tut­te le testa­te del mon­do). La ten­den­za però sem­bra chia­ra, il sem­pre mag­gior con­tri­bu­to nel fat­tu­ra­to gene­ra­to diret­ta­men­te dai let­to­ri impo­ne un nuo­vo modo di pen­sa­re il “pro­dot­to” gior­na­le. Pro­dot­to che in real­tà oggi è sem­pre meno un uni­co “ogget­to” e sem­pre più una serie diver­sa e diver­si­fi­ca­ta di pro­dot­ti e for­ma­ti edi­to­ria­li (le app NYT Now e NYT Opi­nion lan­cia­te in que­ste set­ti­ma­ne e tut­te le altre varie for­me di sot­to­scri­zio­ne, ad esem­pio).

La neces­si­tà quin­di sarà sem­pre più quel­la di tene­re con­to del­le esi­gen­ze dei let­to­ri e del­la loro espe­rien­za di let­tu­ra, di cuci­re addos­so a loro alle loro esi­gen­ze nuo­vi pro­dot­ti. Soprat­tut­to quel­li digi­ta­li, visto che al Times la mag­gior par­te del fat­tu­ra­to pro­vie­ne anco­ra dal­la car­ta (come avvie­ne del resto in tut­te le altre testa­te main­stream) nono­stan­te il poten­zia­le pub­bli­co dei let­to­ri su digi­ta­le sia enor­me­men­te supe­rio­re (e que­sto è un altro pas­sag­gio fon­da­men­ta­le che vie­ne affron­ta­to dal rap­por­to nel capi­to­lo «Digi­tal Fir­st»). [ bonus track: sull’argomento carta/digitale al Times sol­le­va­to dal «rap­por­to inno­va­zio­ne» con­si­glio di leg­ge­re l’eccellente ana­li­si di Ryan Chit­tum The New York Times can’t aban­don print—yet ]

È un cam­bia­men­to stra­te­gi­co al qua­le ser­ve anche un cam­bia­men­to cul­tu­ra­le all’interno del­la reda­zio­ne. Un bel ribal­ta­men­to di pro­spet­ti­va su cui riflet­te­re per­ché in gene­ra­le la figu­ra del let­to­re per chi lavo­ra­va nei gior­na­li spes­so era sta­ta rele­ga­ta a figu­ra di fon­do a favo­re di altri sog­get­ti.

#2 C’è un “muro” tra la redazione e il resto dell’organizzazione: oltre quel muro non ci sono solo persone interessate a fare pressione per accontentare un cliente importante, ma soprattutto professionalità che lavorano per rendere migliore il giornale e il modo di fare giornalismo della redazione.

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Se i gior­na­li­sti doves­se­ro dise­gna­re l’organigramma del­la socie­tà – leg­gia­mo nel report – sareb­be pres­sa­po­co così: la reda­zio­ne e le fun­zio­ni “busi­ness side” divi­si net­ta­men­te da un muro: una da una par­te, tut­ti gli altri dall’altra. E per­fi­no alcu­ni grup­pi che tec­ni­ca­men­te fan­no par­te del­la reda­zio­ne, come il Digi­tal Desi­gn, spes­so ven­go­no comun­que per­ce­pi­ti nel lato busi­ness.

In alcu­ne real­tà come alcu­ne star­tup gior­na­li­sti­che come Buz­z­Feed o Quar­tz quel muro lo han­no abbat­tu­to fin da subi­to facen­do con­vi­ve­re gior­na­li­sti con pro­gram­ma­to­ri e ana­li­sti (anzi spes­so i gior­na­li­sti in que­sti casi sono anche pro­gram­ma­to­ri o ana­li­sti). Ma cer­to, inno­va­re in real­tà rela­ti­va­men­te pic­co­le è una cosa, far­lo in colos­si come il New York Times è ogget­ti­va­men­te un’altra.

Quin­di, difen­de­re l’indipendenza del­la reda­zio­ne e i sin­go­li redat­to­ri da qual­sia­si pos­si­bi­li­tà di pres­sio­ni eco­no­mi­che è più che giu­sto, ma la sto­ri­ca dif­fi­den­za ver­so gli altri set­to­ri dell ciclo pro­dut­ti­vo, deve ormai esse­re supe­ra­ta. Anche per­ché – ricor­da­no anco­ra gli auto­ri del rap­por­to – in real­tà mol­te per­so­ne che lavo­ra­no in dipar­ti­men­ti diver­si dal­la reda­zio­ne «svol­go­no fun­zio­ni vita­li che non han­no nul­la a che fare con gli inser­zio­ni­sti. Sono prin­ci­pal­men­te con­cen­tra­ti nel miglio­ra­re la “rea­der expe­rien­ce”, l’esperienza di let­tu­ra e la sod­di­sfa­zio­ne del nostro pub­bli­co. Que­sti grup­pi stan­no costruen­do nuo­vi pro­dot­ti e l’infrastruttura per sup­por­ta­re il nostro gior­na­li­smo».

Mol­te di que­ste pro­fes­sio­na­li­tà ese­guo­no ana­li­si, con­du­co­no son­dag­gi e focus group. Que­sti team pas­sa­no ogni gior­no a riflet­te­re e a par­la­re ai let­to­ri. Ma, segna­la anco­ra il rap­por­to,  sono con­cen­tra­ti qua­si esclu­si­va­men­te su que­stio­ni come il modo miglio­re per aumen­ta­re gli abbo­na­men­ti, que­sto soprat­tut­to per­ché la reda­zio­ne rara­men­te ha chie­sto loro aiu­to. Eppu­re ci sono mol­ti modi nei qua­li que­ste uni­tà potreb­be­ro esse­re uti­li ai redat­to­ri per capi­re dove poter miglio­ra­re le cose che stan­no facen­do. Capa­ci­tà di inter­pre­ta­re i dati del­le abi­tu­di­ni di let­tu­ra dei let­to­ri attra­ver­so le new­slet­ter, per fare solo un esem­pio.

È una sot­to­li­nea­tu­ra impor­tan­te. Per­ché il “lato busi­ness” non è sem­pli­ce­men­te “lato mar­chet­te” e per­ché mol­te “skill” pro­fes­sio­na­li è sem­pre più urgen­te che anche i gior­na­li­sti sap­pia­no acqui­sir­le, se non altro per poter crea­re una base comu­ne di com­pe­ten­ze per ren­de­re pos­si­bi­le in modo ade­gua­to il dia­lo­go con nuo­ve pro­fes­sio­na­li­tà (insom­ma è neces­sa­rio “spor­car­si le mani di gras­so” come ha scrit­to qual­cu­no).

Lelio Simi

giornalista, content curator at DataMediaHub
Si è formato nella carta stampata [Mattina Toscana - l'Unità] dove è diventato giornalista professionista. Dal 2001 inizia a occuparsi di informazione sul web in una delle prime digital media italiane [Wayin]. Da diversi anni svolge l'attività di freelance occupandosi prevalentemente (sia nella stampa tradizionale che in quella online) dei temi legati all'innovazione, all'economia al sociale e alle nuove tecnologie. Di strategie e marketing editoriale scrive su pagina99. Come consulente da anni si occupa di progettare e gestire strumenti e contenuti per la comunicazione corporate. Ha tenuto per quattro anni un blog personale "Senzamegafono".
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